Chi guida un business prende decisioni. Ogni giorno, più volte al giorno.
Dalla scelta di sperimentare l’Intelligenza Artificiale alla gestione di una crisi in produzione, decidere bene e in tempi rapidi può fare la differenza tra svilupparsi e restare al palo. Eppure, molte aziende restano bloccate nel limbo dell’indecisione. Il titolare o il manager tende a cercare compromessi, temendo di sbagliare. O di scontentare qualcuno. Così, invece di una scelta chiara, arrivano decisioni tardive o annacquate.
Ma il tempo, oggi, è un lusso che una PMI non può permettersi.
Se lavori su commessa a un fornitore di acciaio che comunica un ritardo o un rincaro improvviso, la tua decisione su come reagire – cambiare fornitore, modificare la linea di produzione o rinegoziare i termini con il cliente – deve arrivare entro ore, non settimane.
Prendiamo delle decisioni in base a ciò che pensiamo di sapere.
Nel medioevo la maggioranza credeva che il mondo fosse piatto. E questa verità percepita determinava il comportamento delle persone. Le esplorazioni erano molto scarse. Si temeva di spingersi troppo lontano e di poter cadere dal bordo della terra. Così, per lo più non ci si muoveva. Bastò un dettaglio, come la rivelazione che la terra era rotonda, a produrre un generale cambiamento nei comportamenti collettivi. In seguito a quella scoperta i popoli cominciarono a viaggiare per il pianeta. Si aprirono rotte commerciali, si sviluppò lo scambio delle spezie. Presero a circolare nuove idee, che furono all’origine di innovazioni e progressi di ogni genere.
Correggere una sola falsa supposizione ha permesso a tutto il genere umano di fare enormi passi in avanti.
Consideriamo ora come si formano le organizzazioni e come prendono le loro decisioni.
Sappiamo veramente perché alcune organizzazioni hanno successo a differenza di altre, o ci limitiamo a supporlo?
Comunque vogliamo definire il successo – raggiungere un determinato prezzo sul mercato azionario, guadagnare una certa quantità di denaro, raggiungere un obiettivo di reddito o di profitto, fondare una propria azienda, ottenere una carica pubblica – il modo in cui ci muoviamo per raggiungere il nostro obiettivo è sempre molto simile. Cerchiamo di raccogliere dati, per metterci in condizione di prendere decisioni consapevoli. Indipendentemente dall’obiettivo che intendiamo raggiungere o dal processo che mettiamo in atto, tutti cerchiamo di prendere decisioni consapevoli. E soprattutto, vogliamo prendere decisioni giuste.
Ma, come sappiamo, non tutte le decisioni si rivelano giuste, per quanti dati possiamo aver raccolto.
Le decisioni sbagliate hanno conseguenze a volte trascurabili, a volte catastrofiche.
Qualunque sia il risultato, le decisioni che prendiamo sono sempre basate su una percezione che non può mai essere del tutto accurata.
A volte, quando le cose vanno bene, pensiamo di sapere perché, ma ne siamo proprio certi?
Questa continua alternanza di decisioni istintive e decisioni razionali caratterizza buona parte del nostro modo di condurre gli affari e persino di vivere.
E poi ci sono abitudini che diventano prassi e non ne vediamo neppure più le criticità.
C’è un episodio emblematico.
Un gruppo di dirigenti americani di una casa automobilistica vanno in Giappone a visitare una linea di produzione di auto. Alla fine della linea si fissano le portiere sui cardini, proprio come in America. Ma lì manca qualcosa.
Negli Stati Uniti, a questo punto della produzione un operaio prende un martello di gomma e comincia a dare dei piccoli colpi sui bordi della portiera per assicurarsi che si chiuda perfettamente.
In Giappone questa fase sembra non esistere. Confusi, i dirigenti americani chiedono ai colleghi ospiti in che punto della linea di produzione controllano il perfetto inserimento della portiera. Il collega giapponese li guarda e risponde: “Ci assicuriamo che la portiera si inserisca bene quando la progettiamo”.
Nello stabilimento automobilistico giapponese, anziché darsi da fare per risolvere un problema, si fa in modo di progettare il risultato voluto sin dall’inizio. Quando le vetture escono dalla linea, le portiere sembrano combaciare alla perfezione sia nella fabbrica americana che in quella giapponese. Salvo che i giapponesi non hanno dovuto comprare mazzuoli di gomma né dedicare personale a picchiettare portiere. Tra l’altro, le portiere giapponesi sembrano durare più a lungo ed essere più solide in caso di incidente.
Quello che fanno le case automobilistiche americane con i loro martelli di gomma è una metafora del comportamento di tante persone e di organizzazioni.
Molte aziende vivono in un mondo di obiettivi immediati e si sforzano di raggiungerli a martellate. Ma quelle che conseguono risultati superiori, fanno in modo che i pezzi combacino sin dal progetto originale.
7 mosse che ti aiutano a decidere in modo veloce:
- Ascolta punti di vista diversi, ma decidi tu
Il confronto è utile, ma decidi senza cercare il consenso di tutti.
Il titolare che coinvolge il responsabile produzione prima di introdurre un nuovo gestionale raccoglie informazioni preziose. Ma la decisione finale deve restare sua. Il confronto serve a chiarire alcuni aspetti, non a distribuire la responsabilità della scelta.
- Decidi il più vicino possibile all’azione
Le decisioni migliori nascono dove si tocca la realtà operativa.
Prima di introdurre nuovi macchinari, chiedi un feedback a chi li userà ogni giorno. Gli operatori possono dirti se lo spazio in officina è sufficiente o se il ciclo di manutenzione è compatibile con la produzione. È un principio semplice, ma spesso dimenticato: chi è “sul campo” ha conoscenze pratiche che non ha nessun altro.
- Vai alla causa, non al sintomo
Molti imprenditori reagiscono ai sintomi e non affrontano le cause.
Se i tempi di consegna si allungano, la tentazione è aumentare i turni in produzione. Ma la causa potrebbe essere un collo di bottiglia nella logistica o una fase mal progettata del processo produttivo. Risolvere il sintomo dà sollievo momentaneo. Affrontare la causa crea stabilità nel tempo.
- 4. Considera gli impatti complessivi, non solo quelli immediati
Ogni decisione ha effetti a catena. Immagina di introdurre un nuovo software di pianificazione: ottimo per la produzione, ma serve formare il personale, aggiornare le postazioni e integrare il sistema con la contabilità.
Le perfette decisioni tengono conto di tutto il quadro, non solo di una parte.
- 5. Bilancia breve e lungo termine
Il breve termine è spesso tiranno. È naturale guardare al risultato di budget, ma un investimento che pesa oggi può rafforzare la competitività domani.
L’adozione di una macchina a controllo numerico di nuova generazione può ridurre i margini nel trimestre, ma aprire nuovi mercati nel giro di un anno.
- 6. Comunica le tue decisioni in modo chiaro
Decidere bene non basta: serve farlo capire a chi lavora con te.
Se introduci una nuova tecnologia spiega ai clienti che questo renderà i tuoi prodotti più precisi e ai fornitori che semplificherà la collaborazione.
Una decisione non comunicata adeguatamente rischia di essere percepita come arbitraria, anche se è giusta.
- 7. Sii tempestivo
Le decisioni efficaci non sono solo quelle giuste, ma anche quelle prese nei tempi giusti.
Allenati a distinguere ciò che è urgente da ciò che è solo rumoroso.
Nel nostro contesto, la velocità è la vera leva strategica.
Nessuna decisione sarà mai perfetta. Ma imparare a decidere con rapidità e lucidità è ciò che distingue un’azienda viva da una che reagisce in ritardo.
La frase su cui riflettere
“Chi vuole essere leader deve imparare a scegliere anche quando non ha tutte le risposte”, Bill Gates, fondatore di Microsoft.
