Abitudini eccellenti

 Abitudini eccellenti

In uno splendido hotel a Manhattan alcuni importanti investitori di Wall Street stavano per incontrare il nuovo amministratore delegato della Aluminium Company of America, più nota come Alcoa. Era il 1987.

Cento anni prima, il fondatore di Alcoa aveva inventato il processo per estrarre l’alluminio, e nel tempo l’azienda era diventata una delle più grandi del mondo. Ora produceva di tutto, dalla stagnola che avvolge i cioccolatini, alle lattine della Coca-Cola, ai bulloni utilizzati nella costruzione dei satelliti.

Vari investitori avevano acquistato azioni Alcoa per milioni di dollari e ne avevano ricavato notevoli profitti. Da un anno, però, serpeggiava un certo malumore. La dirigenza di Alcoa aveva accumulato un errore dopo l’altro, cercando di sviluppare nuove linee di prodotti.

Fu con sollievo che il mercato accolse la decisione del consiglio d’amministrazione di cambiare i vertici dell’azienda. Ma il sollievo durò poco, quando si seppe che il nuovo amministratore delegato sarebbe stato un ex burocrate del governo.

Si chiamava Paul O’Neill, e molti a Wall Street non ne avevano mai sentito parlare, Quando Alcoa aveva annunciato la sua presentazione pubblica, tutti gli investitori di un certo peso avevano voluto esserci.

Di solito questi incontri seguono un copione prevedibile: il nuovo AD promette di aumentare i profitti e abbassare i costi. Non manca di attaccare la politica del governo sulle tasse troppo elevate che penalizzano le imprese. Il discorso si conclude con promesse di riduzione dei costi e maggiore leadership di mercato. Tutti tornano nel loro ufficio, rassicurati.

O’Neill salì sul palco nella sala conferenza e diede subito un’impressione di compostezza, concretezza e fiducia. Proprio come un vero amministratore delegato. Cominciò dicendo: «Voglio parlarvi della sicurezza dei lavoratori. Ogni anno molti operai di Alcoa subiscono seri infortuni. Il nostro tasso di infortuni è inferiore alla media dell’industria americana, ma non è abbastanza. Intendo rendere Alcoa l’azienda più sicura in America. Voglio azzerare gli infortuni.»

Il pubblico era perplesso. O’Neill non parlava dei profitti. Non accennava neppure alle tasse.

Qualcuno alzò la mano e chiese di parlare della situazione nel settore aerospaziale. Un altro chiese ragguagli sul coefficiente di solvibilità dell’azienda.

«Non sono sicuro che mi abbiate ascoltato» rispose O’Neill. «Se volete sapere qual è lo stato di salute di Alcoa, dovete leggere i dati sulla sicurezza. Se riusciremo ad abbassare la percentuale di infortuni, sarà perché chi lavora in questa azienda ha accettato di formare un’abitudine di eccellenza. La sicurezza sarà un indicatore del fatto che l’intera organizzazione sta facendo progressi. È così che si dovrebbe valutare l’azienda.»

Al termine della presentazione alcuni investitori commentarono «È stato il peggior incontro in tutta la mia carriera, forse conviene vendere le azioni di questa società.»

Prima dell’arrivo di O’Neill, in quasi tutti gli impianti di Alcoa c’era almeno un incidente la settimana. Con la realizzazione del piano per la sicurezza elaborato da O’Neill, in alcuni stabilimenti passarono anni senza che un solo dipendente perdesse un giorno di lavoro a causa di un incidente. La percentuale di infortuni scese a un ventesimo rispetto alla media delle aziende americane.

Come riuscì O’Neill a trasformare una delle aziende più complesse e potenzialmente pericolose in un modello di sicurezza e al tempo stesso in una macchina che produce profitti?

Con la convinzione che alcune abitudini hanno il potere di innescare una reazione a catena, modificando altre abitudini nel propagarsi all’interno di una organizzazione.

«Non si può ordinare alle persone di cambiare. Il cervello non funziona così.” Disse O’Neill.” Così decisi che era necessario concentrarsi su un unico aspetto, la sicurezza. Se fossi riuscito a sradicare certe abitudini in un punto della catena di produzione, il cambiamento si sarebbe diffuso in tutta l’azienda.

La chiave era capire in primo luogo perché si verificavano gli infortuni, da quali comportamenti “automatici”, e rimuovere quei comportamenti.

Studiare i malfunzionamenti nel processo di produzione. E assumere persone che formassero i lavoratori al controllo della qualità.”

Il progetto per la sicurezza di O’Neill era modellato sul “circolo dell’abitudine”.

Sappiamo che le nostre abitudini, positive o negative, nascono perché il cervello ama la routine, così non si affatica a prendere decisioni. Le abitudini diventano automatismi. “Dittature”. Charles Duhigg nel suo libro “La dittatura delle abitudini” identifica tre step per riconoscere un’abitudine e cambiarla se negativa:

  1. identificare un segnale. L’infortunio di un dipendente.
  2. introdurre una nuova routine. Quando un operaio subiva un infortunio, il responsabile dello stabilimento doveva fare rapporto a O’Neill entro ventiquattr’ore e presentare un piano di azione affinché l’infortunio non si verificasse di nuovo.
  3. offrire una gratificazione. Solo chi si adeguava a questo metodo riceveva una promozione.

I responsabili di stabilimento erano sempre impegnatissimi. Per contattare O’Neill nel giro di ventiquattr’ore dovevano informarsi subito dell’incidente presso i loro vice. Che a loro volta dovevano essere costantemente in contatto con i capireparto. E gli operai li dovevano avvisare appena notavano un rischio di infortunio e suggerire azioni correttive.

Per far sì che tutto questo accadesse, ogni stabilimento doveva realizzare nuovi metodi di comunicazione più semplici e diretti, che rendessero più rapido il flusso di informazioni dai livelli operativi ai dirigenti.

Per mettere in pratica il programma sulla sicurezza di O’Neill, la rigida gerarchia dell’azienda doveva cambiare, diventare più flessibile e veloce.

Mentre i modelli di sicurezza si trasformavano, il cambiamento interessò con sorprendente rapidità anche altri aspetti della Alcoa.

Norme contro le quali i sindacati lottavano da decenni – come la misurazione della produttività dei lavoratori – improvvisamente vennero accettate. Erano parametri che aiutavano tutti a capire quando una parte del processo di produzione cominciava a non funzionare e a diventare un rischio per la sicurezza.

Politiche alle quali i manager si opponevano da sempre – ad esempio, dare la possibilità ai lavoratori di chiudere una linea di produzione se il ritmo diventava troppo pesante – ora venivano accettate. Era il modo migliore per prevenire gli infortuni.

Man mano che le nuove routine si diffondevano nell’organizzazione, la qualità migliorava, la produttività saliva e i costi si abbassavano.

Se gli schizzi di metallo fuso rischiavano di produrre infortuni, il sistema di colata veniva riprogettato e ridotto.

Per l’azienda era anche un risparmio, poiché si perdeva una percentuale inferiore di materia prima.

Se una macchina continuava a bloccarsi veniva sostituita, riducendo il rischio che per intervenire il braccio di un operaio finisse fra gli ingranaggi.

Tutte le balaustre di sicurezza degli impianti vennero ridipinte di un giallo brillante, e le politiche sulla sicurezza vennero riscritte.

I responsabili invitavano i dipendenti a suggerire gli interventi di manutenzione, e i regolamenti vennero riscritti in modo che nessuno tentasse riparazioni pericolose.

Con l’introduzione di questi nuovi criteri di vigilanza, il tasso di infortuni calò drasticamente.

Anche la qualità dell’alluminio era migliorata: come Alcoa stava scoprendo, un più efficiente funzionamento delle macchine rendeva superiore la qualità del prodotto.

O’Neill non aveva mai promesso che porre al centro la sicurezza dei lavoratori avrebbe incrementato i profitti di Alcoa.

Mentre le sue fabbriche si trasformavano in luoghi di lavoro sicuri, le azioni Alcoa divennero le più redditizie di Wall Street. Entro un anno dal discorso di O’Neill agli azionisti i profitti segnarono un record.

Nel 2000, quando O’Neill lasciò l’azienda, il valore di mercato di Alcoa era aumentato di ventisette miliardi di dollari.

“La natura degli uomini è la stessa. Sono le loro abitudini che li distinguono”.
(Confucio)

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