“Bastone e carota”: quanto conta il denaro nel motivare i collaboratori?

 “Bastone e carota”: quanto conta il denaro nel motivare i collaboratori?

Esiste un rapporto efficace fra motivazione dei dipendenti e denaro?

Sgombriamo subito il campo da qualunque dubbio a riguardo: le persone devono avere una buona retribuzione ed essere in grado di mantenere tranquillamente se stessi e la propria famiglia. L’imprenditore deve assicurarsi che le ricompense di base, paghe, stipendi, benefit e misure di welfare siano adeguate ed eque. Verso l’interno, cioè equità fra colleghi di pari livello e ruolo. E verso l’esterno, cioè retribuire in linea con altre persone che svolgono lavori simili in aziende simili.

Senza questo solido pilastro, ogni altro ragionamento sulla motivazione dei collaboratori è impossibile.

Il denaro è «un motivatore di base». Ha un ruolo rilevante nel negoziato e nella decisione di una persona se entrare o non entrare in un dato luogo di lavoro. E dopo? Quando l’azienda eroga un aumento dello stipendio o del salario fisso mensile è motivante? Sostengono gli esperti di compensation e gli psicologi del comportamento che alla nuova retribuzione ci si abitua nel giro di sei mesi. Se ad esempio un lavoratore riceve un aumento mensile del 10%, da 1200 euro a 1320 euro, dopo circa sei mesi aspirerà a un livello più alto di retribuzione.

L’incentivo “Se fai … allora” funziona in modo limitato.

Come può allora una PMI usare incentivi economici come leva di motivazione? La leadership comando e controllo, che si esprime con “carota per motivare- bastone per sanzionare” può funzionare per attività “meccaniche” o algoritmiche, cioè lineari, che vanno compiute secondo metodi prefissati con un basso o assente livello di discrezionalità dell’operatore.

Se porti a termine questo compito, allora ricevi questo denaro può funzionare nel breve. Poi diventa un vincolo.

Se abitui tuo figlio di 10 anni a ricevere un piccolo compenso, diciamo 2 euro, tutte le volte che va a buttare la spazzatura, difficilmente farà questa azione senza compenso.

In azienda, se per svolgere un dato compito offri a qualcuno una ricompensa aggiuntiva, in primo luogo dai il messaggio che ciò che deve fare è poco gradevole, altrimenti non ci sarebbe bisogno di uno stimolo specifico per farlo. In secondo luogo, prendi una strada che poi è difficile abbandonare. Se la ricompensa è troppo piccola non avrà efficacia, se è abbastanza allettante sarai costretto ad erogarla di nuovo.

Le ricompense in denaro non compromettono la “motivazione interiore” delle persone che svolgono compiti meccanici e banali, perché c’è poca motivazione da compromettere. Ma creano un’aspettativa basata su un meccanismo che non può più essere modificato.

In altri termini, senza i 2 euro la spazzatura non esce di casa.

Le ricompense economiche hanno un altro limite: per loro natura restringono l’oggetto della nostra attenzione e del nostro impegno. Nei lavori meccanici aiutano a puntare al sodo e a correre più velocemente.

Ma considera un altro difetto potenziale: le persone sceglieranno il modo più veloce, anche se questo significa prendere la strada sbagliata.

Pensiamo alle aziende quotate in borsa. I ricavi trimestrali sono un’ossessione. I manager spendono molto tempo ed energie mirate esclusivamente alla performance nei prossimi tre mesi. Non può sfuggirci che questo indicatore ha un effetto diretto sulla retribuzione dei manager stessi. Questa gestione di breve termine spesso si traduce in assenza di strategia di medio termine, con tutti i danni conseguenti.

Il modello Ora che…

La ricompensa inaspettata funziona meglio.

Data a qualcuno che ha portato a termine in modo migliore dello standard, che ha raggiunto un traguardo significativo, non diventa il motivo per svolgere il compito stesso, e quindi è meno probabile che comprometta la motivazione “interiore”, quella che agisce nel medio periodo.

“Ora che abbiamo acquisito un progetto importante, grazie al lavoro eccellente di tutti voi, dei team commerciale, marketing, progettazione e produzione, organizziamo una cena per festeggiare!” Dice il capo-azienda.

“Bastone: multa di denaro come sanzione”

Nel 2000 Uri Gneezy e Aldo Rustichini, economisti israeliani condussero un esperimento negli asili nido di Haifa, in Israele.

Gli asili aprivano alle 7.30 e chiudevano alle 16.00. I genitori dovevano andare a prendere i figli entro l’orario di chiusura, altrimenti un insegnante sarebbe dovuto rimanere più a lungo.

Durante le prime quattro settimane dell’esperimento, gli economisti contarono quanti genitori arrivavano in ritardo.

Poi, prima della quinta settimana esposero il seguente cartello:

AVVISO: Multa per ritardo.

Come tutti voi sapete, l’orario di chiusura dell’asilo nido è ogni giorno alle ore 16:00.

Poiché alcuni genitori continuano a presentarsi in ritardo, abbiamo deciso di multare i genitori che vengono a prendere i bambini in ritardo.

A partire da domenica prossima, sarà applicata una multa di 20 sicli (10 euro) ogni volta che si viene a prendere un bambino dopo le 16.10.

Questa multa sarà calcolata mensilmente e dovrà essere saldata insieme al regolare pagamento mensile.”

La teoria alla base della multa era semplice: punite i genitori con una sanzione economica e smetteranno di arrivare in ritardo.

Ma le cose non andarono così. Dopo l’introduzione della multa molti più genitori, circa il doppio, arrivavano in ritardo. Perchè?

I genitori si presentavano in orario perché volevano essere corretti nei confronti degli insegnati. Provavano una motivazione “interiore” a essere puntuali. Ma la multa trasformò la libera volontà di agire in modo corretto a una semplice questione economica: “comprare tempo supplementare”. Non c’era spazio per entrambi. La sanzione economica non ha favorito il comportamento corretto: lo ha «spiazzato».

Quindi?

Il modo migliore di usare il denaro è toglierlo dal tavolo di discussione.

Anziché prevedere peanuts pensando che siano leve di motivazione “esterna” per risultati specifici e di breve termine, va sollecitata la motivazione “interiore” dei nostri collaboratori, che trae forza dal riconoscere loro autonomia, realizzazione di sé, opportunità di apprendere cose nuove e di collaborare in team. Le stesse basi di motivazione che agiscono in chi svolge attività creative va estesa ai blu collar che in produzione o negli uffici svolgono lavori ripetitivi, noiosi, meccanici.

La frase di oggi

“Forma così bene i tuoi collaboratori che possano lavorare ovunque. Ma trattali così bene che vogliano restare”.

Richard Branson, Virgin

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