Change management. La gestione del cambiamento

 Change management. La gestione del cambiamento

The plan was sound; its execution, faulty. Il piano era ben costruito, la sua esecuzione piena di difetti. È quello che spesso accade con il Change Management. La parte più difficile è realizzare i cambiamenti necessari per raggiungere i miglioramenti previsti.

Ogni organizzazione ha le sue peculiarità e i suoi problemi nell’attuazione del Change Management. In tutte però esiste un ostacolo fondamentale: il management e i collaboratori vedono il cambiamento in modo diverso. La direzione vede in generale il cambiamento come una opportunità per migliorare la posizione dell’organizzazione e allineare le operazioni con la strategia, come un’ulteriore sfida. Per molti collaboratori, incluso spesso il management intermedio, il cambiamento è qualcosa di non auspicabile e distruttivo di posizioni acquisite.

Gli errori più comuni nel Change Management
Uno studio su più di cento organizzazioni che hanno intrapreso il processo di Change Management ha dato dei risultati interessanti. Gli obiettivi del processo sono naturalmente diversi da organizzazione a organizzazione. In generale, però, si intraprende una simile strada con un obiettivo principale: operare dei cambiamenti radicali sulla conduzione del business in modo da poter affrontare con più efficienza ed efficacia i cambiamenti nel mercato.
La lezione più importante da apprendere dai casi di successo è che il processo di Change Management va portato avanti per tappe successive. La pianificazione delle tappe deve essere accurata e senza errori. Gli errori più comuni sono:

1. Non riuscire a stabilire un grande senso di urgenza
È il primo step del processo e sembra facile, ma non lo è per niente. È necessario convincere tutti della necessità del cambiamento. Generalmente non vogliamo sentire le brutte notizie e questo è un grande ostacolo nell’accettare che il cambiamento è necessario. È quindi necessario far comprendere che andare avanti come se niente fosse è più pericoloso che andare incontro a qualcosa che non si conosce. Il numero da tener presente è 75. Vuol dire che se il 75% dell’organizzazione è convinta della necessità di intraprendere il processo del Change Management un primo passo è stato fatto.

2. Non creare all’interno dell’organizzazione un gruppo guida abbastanza forte
Il gruppo leader del processo deve essere abbastanza forte in termini di posizione, di knowledge, di esperienza e di reputazione. È in questo gruppo guida del cambiamento che il senso di urgenza deve essere molto forte.

3. Mancanza di una chiara vision
Il gruppo leader deve sviluppare una visione del futuro relativamente facile da comprendere e comunicare a tutti: clienti, shareholders, collaboratori e dipendenti. Senza una chiara vision gli sforzi per la trasformazione possono risolversi in una serie di progetti non coerenti tra loro e quindi portare l’organizzazione nella direzione sbagliata oppure da nessuna parte. Un modo per verificare che la vision sia chiara è quello di provare a comunicarla in meno di tre minuti. Un sistema è anche quello di provare a comunicare in maniera chiara a qualcuno incontrato a piano terra in ascensore prima di giungere al quinto piano.

4. Inconsistenza tra comunicazione e azione
La comunicazione avviene sia con le parole sia con i fatti e le azioni. Il secondo modo di comunicare è il più efficace. L’esempio dell’impegno nel processo da parte del management è quindi lo strumento migliore per perseguire lo scopo. Se questo manca il risultato non sarà assolutamente buono. Niente è più dannoso per il processo di cambiamento del comportamento del management non consistente con le comunicazioni verbali.

5. Non rimozione degli ostacoli alla vision
Il cambiamento richiede la rimozione degli ostacoli al cambiamento stesso. Gli ostacoli possono essere nella struttura organizzativa, nel sistema dei compensi e degli incentivi, nel sistema di misura delle performance. Sono tutti ostacoli che fanno in modo che le persone debbano scegliere tra la nuova vision ed i loro personali interessi. Il peggio che può capitare è il middle management che rifiuti il cambiamento o faccia richieste inconsistenti con lo sforzo complessivo.
All’inizio del processo spesso non ci sono le risorse per rimuovere tutti gli ostacoli. I più grossi devono però essere rimossi per sostenere la credibilità del processo di cambiamento nella sua interezza.

6. Non pianificare in modo corretto creando tappe intermedie
Un reale cambiamento ha bisogno di tempo, ed è possibile perdere la spinta se non ci sono tappe intermedie da raggiungere e “festeggiare”. In un processo di cambiamento ben condotto è necessario trovare momenti di soddisfazione per risultati raggiunti in modo da evitare che quelli che hanno accettato il processo non si sentano frustrati e si aggiungano agli scettici ed ai “resistenti” al cambiamento.

7. Dichiarare vittoria troppo presto
Mentre ritenersi soddisfatti per i risultati raggiunti è buona cosa, non bisogna dichiarare vittoria troppo presto. Il cambiamento ha bisogno di tempo per radicarsi nella cultura di una organizzazione.
Esistono altri errori che si possono commettere nel processo di Change Management. I sette che abbiamo elencato sono i più comuni e certamente i più gravi.

Giuseppe Monti
http://progettoinnesto.it

Giuseppe Monti

2 Comments

  • Dare un’unica visione del cambiamento….è il compito/ruolo dei managers, chiamati a gestire a tutti i livelli organizzativi. Il cambiamento ha un forte impatto sul livello di autostima delle risorse che potrebbero subirlo e quindi rifiutarlo. Ritengo, pertanto che per raggiungere gli effetti desiderati dal cambiamento, è necessario che la trasformazione abbia un impatto motivazionale che debba essere gestito!! .. in termini di forte partecipazione, motivazione e coinvolgimento.

    Il Change Management è destinato a fallire senza un chiaro obiettivo, una forte senso di squadra ed un grande coinvolgimento.

    Cambiare la cultura aziendale in termini di approccio o di metodo è possibile solo se il “manager” ritiene ogni persona è utile al cambiamento a prescindere dal ruolo o dalla gerarchia aziendale.
    In azienda come nella vita bisogna saper ascoltare tutti, con ognuno di essi saper dialogare ed ad ognuno con il proprio linguaggio.

  • @Marco. Non posso che essere totalmente d’accordo.

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