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Come si affronta il passaggio generazionale nelle imprese familiari?

In Italia i dati AIDAF rivelano la presenza di un numero di aziende familiari pari a 784mila, ossia l’85% del tessuto economico italiano è composto da imprese gestite da una famiglia. Con un altro dato non meno importante: il 70% degli occupati in Italia lavora in aziende famigliari.

Al contrario di quanto si possa credere, anche nel resto del mondo l’impresa con patrimonio in mano alle famiglie è preponderante nel sistema economico, con percentuali sul totale anche superiori all’Italia.

Quello che contraddistingue l’impresa familiare (IF) Italiana è che la gestione della stessa rimane saldamente in mano alla famiglia, cosa che accade in misura molto minore negli altri Paesi.

L’elemento caratterizzante della IF nel nostro Paese è quindi quello di concentrare al suo interno tre “beni” di grande importanza nel contesto socio economico e fortemente tutelati nell’ordinamento giuridico italiano: famiglia, azienda e patrimonio.

Il difficile contemperamento degli interessi tra questi tre capisaldi della nostra realtà sociale è relativamente facile sino a quando le dimensioni della impresa sono modeste ed il controllo della stessa è saldamente in mano al/ai fondatori. Anche perché solo il 7% delle IF ha regolato in modo scritto la successione; solo il 10 ha fissato l’età del ritiro e solo il 35% è informato delle regole e della fiscalità delle successioni.

Il mantenimento di questo delicato equilibrio diventa quindi molto più complesso nella fase di transizione generazionale, allorquando differenti visioni ed interessi possono apportare scossoni e trasformare il passaggio generazionale in conflitto infra o inter generazionale.

Le ragioni delle incomprensioni possono essere le più varie e ricondursi sia a ragioni puramente interne all’impresa ed alle strategie da perseguire (reciproci dubbi su capacità e competenze; tradizione vs innovazione; globalizzazione vs consolidamento mercati storici; crescita per acquisizione o per rafforzamento capacità interne) che ad un contrasto più profondo tra i tre “elementi fondanti”, soprattutto, ma non solo, nella ipotesi in cui non tutti i successori siano coinvolti nella gestione della azienda: incomprensioni familiari, differenti interessi tra successori: crescita azienda vs crescita patrimonio personale;  lavoro vs famiglia.

L’organizzazione della struttura societaria in modo da (cercare di) prevenire il contrasto diventa quindi scelta di vitale importanza per l’imprenditore. Tendenzialmente, purtroppo, scelta non percorsa con sufficiente determinazione dall’imprenditoria italiana, frequentemente coinvolta in gravissime e storiche querelles

Le ragioni di questa inerzia sono varie, e spesso comprensibili e legate a scelte inconsapevoli dell’imprenditore (certezza della solidità aziendale; mancanza di tempo; fiducia nei figli) ma anche, e troppo spesso, ad un ruolo passivo ed inerte del professionista che si accontenta del flusso di lavoro standard e non è proattivo nel proporre soluzioni.

E’ difficile, se non impossibile, dettare quale sia la ricetta ideale per minimizzare il rischio di dissidi generazionali: sarebbe necessario condurre un approfondito screening della realtà aziendale, combinata ad una analisi comparativa degli altri due elementi (situazione familiare e patrimoniale) per poter poi lavorare con l’imprenditore alla (ri) strutturazione della sua realtà nella maniera più consona alle specifiche esigenze.

In generale, vari sono gli strumenti che il codice civile mette a disposizione:

1.      si può pensare a modifiche statutarie, con maggioranze e regole di gestione volte a “imporre” unità di intenti ai futuri soci per decisioni strategiche. Ciò, però, ha come contraltare il rischio di scontri tra soci, difficile da prevedere soluzioni, nonché il rischio ingessamento decisionale; 

2.      si possono combinare dei patti parasociali per superare i problemi di cui sopra. Tuttavia, è necessario che ci siano già una pluralità di soci e che tutti siano accordo; resta il problema della litigiosità dei soci, come detto, e della durata imposta ex lege, soprattutto nelle spa);

3.      si possono pensare soluzioni societarie più complesse: azioni privilegiate, patrimoni separati, scissioni ecc. Soluzioni tutte, però poco flessibili e tendenzialmente “irreversibili”;

4.      scelte più radicali sono poi quelle di scegliere un management totalmente esterno (e quindi privilegiare l’aspetto famiglia patrimonio, lasciando la gestione della azienda a terzi) o la vendita.

In alternativa, si possono pensare a soluzioni più sofisticate ma anche flessibili, volte a garantire una transizione armoniosa nel passaggio generazionale, inframettendo tra “fondatore” e “successori” persone di assoluta fiducia del primo, che assicurino la gestione del patrimonio aziendale nel rispetto delle linee strategiche care allo stesso o già condivise con i successori (almeno con quelli coinvolti in azienda) e con il management, ma anche il rispetto pieno degli interessi patrimoniali di tutti gli eredi.

Parliamo in questo caso ed in particolare del trust e del negozio fiduciario, figure molto simili, di cui una di derivazione e origine puramente anglosassone e di common law, l’altra di tradizione romanica e civilistica.

Mascia Cassella

Mascia Cassella

Partner studio legale Masotti Berger Cassella

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