Condividere le conoscenze è una strategia vincente?

 Condividere le conoscenze è una strategia vincente?

Tempo fa mi trovavo in un’azienda, una di quelle cresciute durante il boom economico del dopo guerra e che in tempi recenti aveva avuto diverse difficoltà, un po’ per il prodotto poco innovativo ed inadatto al mercato, un po’ perché c’era un gran bisogno di cambiamento, sentito ma non attuato.

Durante una visita per la strutturazione di un piano di change management, vidi un capoturno avvicinarsi ad una macchina, nascondere con il braccio sinistro il pannello di comando e con il destro digitare le istruzioni. Perché un team leader stava nascondendo a tutti il proprio lavoro? La motivazione risultò chiara quando esposi le mie perplessità al capo officina:

«Perché – mi rispose – se sei l’unico a sapere come si fa una cosa, sei indispensabile».

Questa affermazione metteva in luce una cultura aziendale desueta, improduttiva, dannosa, volta a nascondere per primeggiare e non a condividere per migliorare. Mi chiesi quale fosse il vantaggio percepito perché è chiaro che era una strategia inefficace: quel capo turno dimenticava che fuori dall’azienda c’è un mercato del lavoro aperto e molto attivo, dove le conoscenze non sono monopolio di pochi ma a disposizione di molti, se non di tutti. L’azienda avrebbe potuto benissimo assumere qualcun’altro per programmare quella macchina.

In seconda battuta possiamo fare un discorso più ampio affermando che l’esclusività dell’informazione è sinonimo di immobilismo, mentre la condivisione è, invece, evoluzione e crescita.

Sembrava che nessuno in azienda si fosse fermato a meditare sulle pericolose conseguenze del monopolio delle informazioni.

Il monopolio si verifica quando una o più persone (oligopolio) detengono il completo controllo di un prodotto decidendone il prezzo e chi ne sarà il fruitore. In questo modo ad avvantaggiarsi è il monopolista, ad indebolirsi, invece, è il fruitore che sarà costretto a comprare al prezzo e alle condizioni imposte dal monopolista.

Così dicendo, sembra che io stia dando ragione al capo turno, invece non è così. Detenere l’esclusiva su un’informazione, avvantaggia il monopolista ma non dimentichiamo che porta grandi svantaggi per gli altri attori, in questo caso i colleghi. Ancora una volta sembra che io stia approvando il comportamento del monopolista, in verità è l’esatto contrario.

L’azienda, che è formata da un gruppo di persone, funziona come il mercato, dove se il capoturno (monopolista) ha un vantaggio, tutti gli altri (clienti) hanno uno svantaggio o una perdita perché il monopolio fa sempre crescere il prezzo del prodotto (costi di gestione).

Sapendo, però, che il sapere è distintivo di una professionalità, come facciamo a convincere il monopolista ad agire con le regole della sharing economy?

rete

 

La tesi della condivisione delle informazioni come vantaggio di tutti, deve però essere condivisa da tutti quindi dobbiamo individuare una strategia che sia win – win ovvero dove tutti guadagnano qualcosa. Paradossalmente, l’unico modo per far vincere tutti è quello di condividere pubblicamente l’idea: il primo a proporla all’interno del team di lavoro, ne possiede la paternità[1].

Stimolare una cultura della condivisione delle conoscenze, o sharing knowledge, è una strategia vincente per tutti gli attori. Vediamo come:

  • Monopolista: detiene la paternità dell’informazione, quindi diventa attore principale e motore del miglioramento del gruppo;
  • Mercato: l’azienda beneficia di una libera circolazione di idee in ambiente controllato e di proposte bottom up che, in relazione alla direzione del flusso delle informazioni, porterà freschezza, risparmio di costi, innovazione, eccetera;

Questo è il principio delle scatole per i suggerimenti, del brain storming, delle mappe mentali e di tutti quegli strumenti di comunicazione interna che portano alla condivisione delle idee basandosi sul principio che ciò che ha valore è di tutti e per tutti.

Piero Vigutto

Piero Vigutto, classe 1974, dopo il liceo scientifico si laurea in psicologia all’Università di Trieste con una tesi cross cultural sugli effetti del clima aziendale sulla sicurezza. Si specializza in psicologia del lavoro e delle organizzazioni con il professor Vincenzo Majer, uno dei pionieri italiani degli studi sul capitale umano e docente universitario patavino, conseguendo i master in selezione e formazione del personale. Lavora in PERSeO srl come Jr HR Consultant, maturando una consolidata esperienza all’interno dei più grossi gruppi aziendali del nord Italia. Rientrato in Friuli ricopre la posizione di Responsabile Selezione e Reclutamento nella filiale di Udine del Gruppo ORGA spa di Milano da cui si separa qualche anno dopo per fondare la HR&O Consulting attraverso cui offre alle aziende clienti consulenze in ambito risorse umane come HR Business Partner e Temporary HR Manager. Scrittore, saggista e blogger, ama viaggiare, leggere. La natura umana continua ad incuriosirlo ed affascinarlo.

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