Conzato: la prima carrozzeria “Lean&Green”

 Conzato: la prima carrozzeria “Lean&Green”

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[dropcap]E[/dropcap]ssere “green” è da sempre stato il pallino di Eddi Conzato, che con il fratello Andrea dalla fine degli anni ’90 gestisce la carrozzeria di famiglia, a Pozzoleone (Vicenza). Una scelta, quella della sostenibilità, che non è dettata dal marketing, poiché nel settore dell’autoriparazione questo non è un argomento che fa presa sul cliente finale e che porta un riscontro diretto al business. «La nostra scelta è dettata dall’etica imprenditoriale, prima di tutto – afferma Eddi Conzato – ma è anche una vocazione all’innovazione che ci ha portato a trasformare l’attività dei nostri genitori nella prima carrozzeria “Lean & green”. Possiamo tranquillamente dirlo, non conosco altre carrozzerie che abbiano fatto investimenti così importanti in questo senso. L’innovazione di questo approccio parte dagli impianti, più efficienti, ma, sposando l’ottica “Lean”, diventa uno strumento per creare valore in azienda, perché si concentrano le risorse sulle attività che diventano valore percepito dal cliente. Siamo più competitivi anche proprio in virtù di una riduzione di sprechi in energia e rifiuti, e questo è un punto di forza che il cliente riconosce».

Carrozzeria Conzato in cifre

Fondata nel 1971
Fine anni 90 inizia il passaggio generazionale
2006 incontro con la “Lean”
2010 – 2013 consulenza GC&P

Reparti: Autovetture
Veicoli commerciali, industriali e autobus
Stampa digitale, verniciata e adesiva su qualsiasi supporto.

Fatturato 2013: < 3 Milioni €
fatturato + 19% (2010 – 2013)
numero di commesse + 6%
-50% tempo medio di attesa del cliente

15 addetti
33 anni: età media in azienda

Superficie coperta struttura: 2.500 mq
Area di parcheggio e sosta: 1.500 mq
2010: riscaldamento con energia rinnovabile (biogas)
OSR (2011-2013): +16%

Consumo di energia per commessa 2013: 200 kWh (anni 2011-2013): – 26%
Costi energia per commessa 2013: 38 € (2011-2013): – 7,5%
Quantità di rifiuti per commessa 2013: 14 kg (2011-2013): – 28%

Passaggio generazionale: una sfida per l’innovazione
La Carrozzeria è stata fondata nel 1971 da Mansueto Conzato che l’ha gestita insieme alla moglie Chiara Bonotto fino agli inizi degli anni 90, quando i figli Eddi e Andrea hanno cominciato il loro percorso in azienda. Il ricambio generazionale è stata la prima grande sfida per i due fratelli. La loro gestione imprenditoriale si caratterizza, immediatamente, per una forte propensione verso l’innovazione, vista come chiave per assicurare nel tempo la crescita aziendale e per aumentare la competitività sul mercato. Le visioni diverse, tra padre e figli, non impediscono alla seconda generazione di portare avanti le novità nella gestione. Dal 2010 i fratelli guidano in autonomia l’azienda.
«Ancora oggi – raccontano – c’è discussione con nostro padre su alcune innovazioni, ma poi ci lascia campo libero. Come nel caso del nostro briefing di prima mattina, una cosa che abbiamo introdotto noi e nella quale crediamo moltissimo. Ogni mattina, alle 7.30, a turno, uno dei dipendenti spiega all’intero gruppo di lavoro come funziona la macchina che utilizza, quali sono le criticità che si trova ad affrontare e come le risolve. Questa attività interessa tutti, dal più giovane stagista al più anziano. All’inizio non è stato facile, ma ora tutti sono in grado di fare la loro presentazione al gruppo. In questo modo si favorisce la comunicazione, si dà importanza a chi lavora in officina, e ognuno acquisisce responsabilità per il proprio ruolo, comprendendo l’importanza del suo apporto al lavoro di squadra. L’azienda è come una barca: per andare bene è necessario che tutti remino allo stesso passo. Conoscere il lavoro nei diversi reparti, inoltre, favorisce la flessibilità.»
Molti progetti sono stati portati avanti insieme, da padre e figli, come la certificazione di qualità VISION UNI EN ISO 9001/2000 ottenuta nel 2000.

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L’incontro con la “Lean Organization”
Nel 2006 avviene il primo incontro con la filosofia della lean organization, che desta subito curiosità nei fratelli Conzato. Nel 2010 inizia il processo di trasformazione, sotto la guida dei consulenti GC&P, esperti di Lean Organization applicata, in modo particolare, alla realtà delle piccole aziende. Non una filosofia astratta, ma una serie di principi e di azioni concrete che danno vantaggi tangibili alla pmi. Gianesin Canepari & Partners, inoltre, segue il filone chiamato “Lean & Green” che permette di coniugare i pilastri di un’organizzazione snella con le finalità di sostenibilità e riduzione dell’impatto che l’azienda ha sull’ambiente.

Interventi “Lean” effettuati in azienda:
– Studio dei flussi aziendali, con “spaghetti chart” e divisione dell’azienda in 4 reparti, distinti per colore e logo, con interazione tra i reparti;
Kaizen nei reparti per migliorare il flusso delle commesse lavorate
5S (i cinque passaggi per l’ottimizzazione del lavoro e per il miglioramento continuo) e lotta agli sprechi:

1. Seiri – separare o scartare: separa ciò che ti serve da ciò che non è funzionale all’attività e quindi crea disturbo e disordine, quindi spreco di tempo o di risorse
2. Seiton – riordinare o sistemare
3. Seiso – pulire o spazza: tieni tale ordine costante e pulisci, un ambiente pulito ed ordinato è un ambiente che “non nasconde” le inefficienze
4. Seiketsu – sistematizzare o standardizzare
5. Shitsuke – diffondere o sostenere: fai che questo modo di pensare ed agire sia pervasivo per tutte le attività aziendali.

Studio e discussione al mattino delle non conformità e di progetti relativi per risolvere i problemi radicati nei flussi di lavoro e di movimentazione dei lavori
Analisi dei magazzini e definizione dei sistemi di riordino in base all’indice di rotazione delle merci.

Tutti gli addetti sono stati resi partecipi del tema delle “5S”. Il risultato maggiore è l’abbattimento del tempo medio di attesa del cliente, sceso fino al 50%. Il tempo di lavorazione delle commesse è misurato attraverso un sistema gestionale informatizzato che gli operatori aggiorno giornalmente. Dal 2010 al 2014 il tempo medio di attesa del cliente si è abbassato da 2 a 1 settimana. Prima dell’implementazione della lean organisation i tempi di attesa erano anche dell’ordine delle 3-4 settimane.
Per la riduzione di questi tempi è stato determinante lo studio dei flussi che ha rilevato una serie di sprechi nei processi: fermi per attesa di lavorazioni, tempi di attesa per pezzi di ricambio, gestione non ordinata degli attrezzi di lavoro, aree di ricevimento e di spostamento mezzi non idonee per cui il flusso di lavoro era non lineare e costante, etc.).
Per stimolare i dipendenti a velocizzare la consegna delle commesse è stato definito un sistema premiante/incentivante che tiene conto ovviamente anche delle non conformità di lavorazione. I dati necessari per la definizione degli indici di performance (numero di mezzi a valore, tempo di attraversamento calcolato dall’entrata del mezzo in carrozzeria fino alla consegna nel piazzale, ore standard /su ore lavorate) vengono misurati attraverso il suddetto sistema informatizzato installato lungo le linee di lavorazione.

Notevoli anche i risultati in termini economici: tra il 2011 e il 2013 il fatturato è cresciuto del 19%, attestandosi sui 3 milioni di euro, e il numero di commesse del 6%.
In un’attività, come quella della carrozzeria, che tradizionalmente produce grandi quantità di scarti, e depositi disordinati, in Conzato si vedono spazi accessori (retrobottega) minimi e altrettanto ordinati e puliti dell’officina. «Noi portiamo il cliente fin nel cuore della carrozzeria – racconta Eddi Conzato – perché vedano come lavoriamo. Per questo al centro abbiamo creato un’area, delimitata da pareti trasparenti, che fa da box informazioni e da zona relax e comunicazione.»
Il layout per flussi di lavoro si percepisce ad un primo sguardo, come sono evidenti gli strumenti di “gestione a vista”, raccomandati dalla Lean.
Il risultato del lavoro per flussi è anche un diverso atteggiamento delle persone verso il lavoro, che viene sempre pensato come espressione della massima qualità, indipendentemente dal compito.

La carrozzeria diventa “Green”
L’impegno della Carrozzeria nel ridurre gli impatti ambientali dei processi produttivi è costante. Da qualche anno i fratelli Conzato avevano sostituito i vecchi macchinari con altri più evoluti, a maggior rendimento, riducendo i consumi e gli sprechi di energia.
Nel 2010 si realizza il collegamento con un impianto a biomasse di un allevamento bovino confinante con la carrozzeria, che fornisce acqua calda, derivante dal raffreddamento degli impianti di produzione del biogas, che viene riutilizzata per il riscaldamento degli ambienti di lavoro. Accanto ad una sensibile riduzione nelle emissioni di CO2 e a benefici economici per la diminuzione del consumo di GPL per la caldaia, ne guadagna il comfort ambientale, ma anche l’utilizzo degli spazi: si sono eliminate le cataste di legna che serviva per il riscaldamento, liberando spazio, che potrà essere utilizzato per sviluppare nuovi business.
In carrozzeria in tempi recenti è stato introdotto un distillatore che consente di riutilizzare il solvente delle vernici residue, innescando un circolo virtuoso di riutilizzo di scarti di lavorazione all’interno del processo con ovvi benefici economici e ambientali.

I benefici ambientali ed economici ottenuti grazie alle azioni di miglioramento Lean & Green sono stati evidenziati attraverso il calcolo dell’OSR (Overall Sustainability Ratio) su base annuale nel periodo di osservazione compreso tra il 2011 e il 2013. L’OSR è un parametro di sintesi che misura l’impatto ambientale di un’azienda e guida le azioni di miglioramento: più l’indicatore è alto e più si fa un buon utilizzo delle risorse in input e minori sono le emissioni della fabbrica verso l’esterno.

I risultati ottenuti presso la carrozzeria hanno evidenziato nel periodo di riferimento un aumento di questo parametro del 16%, dimostrando come le azioni Lean & Green stiano avendo gli effetti ambientali ed economici desiderati.
Nel periodo tra il 2011 e il 2013 inoltre, il consumo di energia per commessa è diminuito del 26% e i relativi costi del 7,5%. Questo è un effetto dell’ottimizzazione dei flussi in ingresso ai forni di verniciatura, processo ancora in atto e che promette il raggiungimento di ulteriori buoni risultati.

Il capitale umano: quanto valgono le persone in Carrozzeria Conzato
Non è un modo di dire, alla moda: i fratelli Conzato pongono al centro dell’attenzione le persone che lavorano in azienda. Un’azienda giovane, con età media degli addetti di 33 anni. La sicurezza non è solo materia di rispetto della normativa, ma un’attenzione alla tutela che diventa cultura aziendale, diffusa e non imposta. L’imprenditore fa da sprone, contro le vecchie abitudini che, nonostante tutti apprezzino un ambiente di lavoro, finiscono per riportare disordine e disorganizzazione. Tutti sono coinvolti a cercare soluzioni per mantenere l’ambiente pulito e gradevole.

Un obiettivo della nuova gestione, che davvero segna un radicale cambio generazionale, è la condivisione della responsabilità tra gli addetti. «Noi la chiamiamo “lotta al supereroe” – continua Eddi Conzato – e significa assunzione di responsabilità in prima persona, senza lasciare le soluzioni ad altri. Stiamo portando le persone ad un cambio di mentalità: ogni dipendente deve essere consapevole del proprio ruolo nel governare il proprio territorio, l’area di sua competenza. Significa prendersi cura del lavoro, trovare le soluzioni, e ricevere soddisfazione. Il nostro ruolo, di titolari, è quello dei tutor, mentre i ragazzi imparano ad occuparsi in prima persona della pianificazione della linea, sviluppando al massimo le loro capacità.»
L’azienda crea inoltre diverse occasioni di formazione, con visite ad altre aziende, per prendere spunti o per vedere applicati i principi che vengono insegnati nei corsi teorici.
Carrozzeria Conzato è anche meta di visite da parte di studenti di istituti tecnici e professionali che trovano in provincia di Vicenza un caso unico di gestione e cultura aziendale.

Miglioramento continuo: gli obiettivi futuri
In ottica Lean, il miglioramento è sempre possibile e deve diventare una prassi.
Ad oggi si stanno sviluppando progetti che impegneranno la carrozzeria anche nel prossimo futuro.
Questi sono principalmente legati all’implementazione delle 5S e allo SMED delle aree di lavoro per rendere più veloci gli attrezzaggi delle aree di lavoro e delle diverse lavorazioni.
Altri riguardano lo sviluppo di planning per la coordinazione dei diversi reparti e team di lavoro: sono stati affissi dei pannelli alle pareti dei diversi reparti che servono come supporto per la programmazione del lavoro giornaliero e settimanale. In questo modo ciascuno dei dipendenti sarà direttamente coinvolto nella pianificazione dei lavori e informato sulle lavorazioni in corso e sulle diverse consegne programmate, con ovvi benefici per l’organizzazione aziendale.
Un altro progetto in corso riguarda il processo di carteggiatura e verniciatura. Le lavorazioni non sono più organizzate pensando ai mezzi, ma sulla base dei singoli pezzi da lavorare (parafanghi, cofani, porte, etc.). Vengono fissati nel planning degli obiettivi giornalieri (n. di pezzi da lavorare) consentendo di misurare giornalmente le performance degli operatori. Questo fa sì che il processo sia più snello e veloce. Non solo. Si abbatte un senso di soggezione verso il prodotto, che nasce naturalmente nel caso, ad esempio, delle auto di lusso. «Pensiamo alla soggezione che impone ad un ragazzo verniciare una Porsche, ad esempio – racconta Andrea Conzato – rispetto verniciare un’utilitaria. Se invece l’addetto alla verniciatura segue una fase del processo, la farà sempre al massimo, dando la stessa importanza, e qualità, al proprio lavoro.
Progetti futuri in ambito lean riguarderanno lo snellimento dei processi amministrativi al fine di creare una perfetta sincronia tra la pratica amministrativa e la corrispondente lavorazione in corso nella produzione. L’obiettivo finale sarà quello di creare una sincronia anche con i relativi flussi finanziari di commessa, arrivando ad avere una completa linearità e snellimento dei processi aziendali.
Nella produzione è previsto di creare dei carrelli che contengano solo attrezzi e strumenti di lavorazione ad alta rotazione per ciascun reparto, relegando quelli a bassa rotazione su pannelli condivisi e sagomati. Questo ci si attende che si rifletterà su un miglioramento dei tempi di lavorazione.

Attualmente in Conzato si lavora anche con azioni mirate alla riduzione degli sprechi ambientali, in materia di energia e rifiuti. Nello specifico, per i consumi di energia elettrica si punta agli sprechi energetici derivanti da errati comportamenti di consumo degli operatori, e si procede con la stesura di buone prassi.
In parallelo, ci si concentra sulla messa a punto di alcuni impianti, come quello dell’aria compressa e aspirazioni, e di un sistema di monitoraggio informatizzato dei consumi energetici, supportato da specifica strumentazione di misura. Anche l’installazione di sensori di presenza, crepuscolari, temporizzatori per luci e motori di aspirazione, consentirà un abbattimento dei consumi elettrici. Tutte queste azioni rientrano nel programma in atto di gestione efficiente dell’energia che ha come fine il controllo e il contenimento dei consumi, nonché il monitoraggio del raggiungimento degli obiettivi di performance energetica fissati.
Per la produzione di rifiuti, nonostante la quantità di rifiuti per commessa sia diminuita del 28% nel periodo di riferimento (2010 – 2013), per effetto delle azioni lean in atto, si ritiene ci siano ancora ampi margini di miglioramento. Si sta agendo a monte al fine di ridurre ulteriormente la quantità prodotta e i relativi costi di gestione: i dipendenti, a valle di un’analisi effettuata per individuare le risorse utilizzate con minore efficienza, sono stati sensibilizzati sul corretto utilizzo di queste attraverso formazione e diffusione di buone prassi.
Attraverso la stesura delle buone prassi per l’impiego dell’energia e delle materie prime, la carrozzeria si impegna nella ricerca della massima efficienza non più solo attraverso lo snellimento del processo produttivo anche  attraverso il cambiamento delle abitudini quotidiane di consumo di ciascuno.

Redazione

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