Da gerarchia a self management: così l’impresa diventa più efficace

 Da gerarchia a self management: così l’impresa diventa più efficace

Nell’attuale mondo lavorativo, in cui ancora gerarchia e burocrazia tolgono autonomia alle persone, riducendo le responsabilità e di conseguenza la motivazione, il self management è spesso la risposta alla ricerca di forme differenti e sempre più necessarie, di strade alternative alla “burocrazia” che affligge le organizzazioni.

Emanuela Donetti (nella foto sopra), classe 1973 di Como, è tra i pochi pionieri che da anni si occupano di self management in Italia. Partner dal 2019 di Kopernicana, azienda leader nel cambiamento organizzativo, è approdata a queste tematiche dopo un lungo percorso imprenditoriale e all’interno di aziende.

Le abbiamo rivolto alcune domande.

Emanuela, tu sei una delle poche esperte di self management in Italia. Per prima cosa ti chiediamo una definizione.

La traduzione italiana potrebbe essere “azienda autogestita”, anche se ricorda molto le occupazioni del liceo. Si tratta di una metodologia organizzativa innovativa che risponde al bisogno di modalità più flessibili, in grado di consentire alle imprese di essere tali per poter rispondere a un mercato che cambia continuamente. E non cambia solo il mercato, ma anche il modo di produrre. Prima la trasformazione digitale, l’automazione, i social, ora il metaverso, domani chi lo sa. Lo schema gerarchico tradizionale è uno strumento imprenditoriale nato a cavallo tra il secolo XIX e XX e rispondeva alle esigenze delle aziende manifatturiere, industriali. Quel metodo ha fatto il suo tempo.

In effetti il termine evoca una sorta di anarchia. Non è invece per nulla così. Anzi…

Esatto, in realtà le aziende self managed sono imprese in cui i ruoli e le responsabilità sono ben chiari, definiti, le regole di cooperazione lo sono altrettanto, e questo consente a tutti di essere sufficientemente autonomi da prendere decisioni senza l’aiuto di una piramide di manager su diversi livelli che diano ordini su argomenti di cui hanno poca o pochissima competenza. L’organizzazione appoggia su pochissimi livelli organizzativi, le persone non hanno bisogno di ricevere ordini, ma sanno come affrontare le problematiche del giorno perché hanno sufficiente formazione e competenze per farlo. Il self management è uno strumento straordinario che libera l’impresa e la rende più veloce, flessibile, in una parola: efficace.

Tu hai una storia da imprenditrice ma hai lavorato anche in grandi aziende. Come sei approdata al self management?

Ho lavorato in una startup per molto tempo. E da quella esperienza ho tratto un grande insegnamento. Un docente del MIP diceva che le persone che hanno un’idea innovativa aprono una srl e, da persone che sanno fare il proprio lavoro così bene tanto da innovarlo, poi cambiano lavoro e diventano amministratori delegati di imprese. Quando le persone sono brave nel proprio lavoro, a un certo punto vengono promosse a manager, ma quel lavoro è differente, prevede di gestire risorse, persone, agende, in sostanza, si cambia lavoro senza necessariamente averne la preparazione. Non so se avete mai sentito parlare del Principio di Peter: «In una gerarchia, ogni dipendente tende a salire di grado fino al proprio livello di incompetenza». Questo è accaduto anche a me: sono andata in una realtà più grande, di sicuro più nota, ma era decisamente un altro mestiere, allora ho cercato un luogo dove questa modalità si potesse cambiare. E sono arrivata in Kopernicana.

Scopo, responsabilità, ruoli. Quanto sono pronte al cambiamento le aziende?

In tutto il mondo le aziende cominciano a farsi queste domande. Le risposte più diffuse sono la semplice riorganizzazione, attraverso magari l’investimento in formazione. Si pensa che con un MBA in più in azienda le cose possano andare meglio. Ma è proprio il sistema che è arrivato alla sua naturale fine: l’organizzazione che ha mantenuto lo schema piramidale o gerarchico è un po’ come quella che ha rinunciato all’automazione, o che non usa la PEC. Eppure, il sistema è talmente diffuso in ogni attività umana (associazioni, fondazioni, imprese, startup, industrie, e perfino a scuola) che lavorare in quel modo non ci sembra ancora così strano. E invece lo è e quindi dovranno adeguarsi presto.

Tu sei “Holacracy Practicioner”, ci spieghi meglio questo modello?

Holacracy è il modello di self management che per primi noi stessi adottiamo in Kopernicana,  un’impresa di servizi che nei suoi 4 anni di vita ha moltiplicato il fatturato x 3 ogni anno. È uno strumento organizzativo derivato da un altro modello precedente, Sociocracy, a cui si sono aggiunti gli strumenti di Getting Things Done. Il fondatore è Brian Robertson, un ingegnere che si domandava come rendere più efficace la propria startup nei primi anni duemila. Da allora le imprese che sono passate a questa modalità organizzativa sono moltissime e di fatto ora le aziende europee hanno superato quelle holacratiche USA. In Europa Holacracy funziona bene perché risponde perfettamente alle esigenze di un ecosistema naturalmente basato su PMI e microimprese, che da un modello self managed traggono naturale efficienza.

Quindi in questo momento siete l’azienda italiana di riferimento per quelle che si vogliano avvicinare al self management. Quali progetti state seguendo? 

Stiamo collaborando con HDM (H-Farm Digital Marketing) che è passata al self management proprio per essere più flessibile rispetto alle esigenze del mercato. Una trasformazione del genere richiede un’importante interazione con il design organizzativo: insieme alle persone dell’azienda abbiamo individuato le regole di collaborazione, che sono poi evolute in una vera e propria costituzione. Abbiamo quindi definito gli scopi e le responsabilità dei ruoli pre-esistenti e abbiamo sviluppato nella struttura uno strumento decisionale, la “decisione integrativa”, che consentirà a tutti i team di autodefinire i ruoli interni, le policy, le prerogative. È un’attività ancora in divenire, a dare struttura al tutto ci sono gli OKRs (Objective and key results), che distribuiscono la strategia aziendale a cui poi tutti i team contribuiscono con i propri. Gli OKRs sono una parte del modello di self management da cui si può partire verso la trasformazione organizzativa: li stiamo implementando anche in Decathlon, dove l’azienda ha già un grandissimo livello di autonomia individuale.

Ci stai dicendo che si può andare per gradi?

Direi addirittura che si deve, andare per gradi. Perlomeno, è quello che noi consigliamo. È un forte passaggio culturale. Un esempio sono le rotonde stradali, in un primo momento ci sembrava assurdo che le persone fossero abbastanza responsabili da evitare incidenti anche senza un semaforo che decidesse per tutti quando muoversi e quando fermarsi.  In una modalità totalmente self managed, basandosi sulle regole del codice della strada, grazie alle rotonde il traffico si è invece fluidificato. Però, da qui a eliminare tutti i semafori, il percorso è ancora lungo. Allo stesso modo nelle aziende il passaggio da gerarchia a self management si fa a piccoli passi, cominciando dalla chiarezza del purpose aziendale e comunicandola a tutti, passando al design di regole chiare di collaborazione poiché non avendo più manager che decidono per tutti, bisogna essere in grado di prendere decisioni autonome nei più diversi momenti della vita lavorativa.

Questo passaggio le aziende lo possono fare in autonomia?

Sono parte di un’azienda che esiste per non far commettere errori al Demiurgo che tutti abbiamo dentro.

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