Direzione per obiettivi

 Direzione per obiettivi

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[dropcap]A[/dropcap]pplicando il principio che “prima di voltare pagina sarebbe sempre meglio rileggerla” riteniamo utile approfondire la teoria classica della Direzione per obiettivi.

La teoria della direzione per obiettivi, nota anche come Management by Objective (MBO), trova la sua giustificazione essenzialmente nel fatto che ciascuna impresa deve raggiungere degli obiettivi.

È necessario dunque determinare dei meccanismi che, se da un lato scaturiscono dalle strategie, dall’altro devono perseguire delle armonie organizzative.

DEFINIZIONE
Dirigere per obiettivi significa che ogni manager imposta la sua azione rilevando soprattutto l’individuazione ed il perseguimento di obiettivi concreti (quantificabili) da raggiungersi entro un periodo determinato e sapendo che sarà valutato essenzialmente in base al grado con cui ha raggiunto tali obiettivi, piuttosto che in base ad altri criteri tradizionali come la puntualità, l’attivismo fine a se stesso.

Questa definizione ci porta ad individuare due grandi aree:
1.La gestione dell’impresa: vanno attuati gli obiettivi e le azioni che sono stati definiti in termini generali nel Budget Aziendale per poi essere successivamente esplosi in obiettivi specifici.
2.Il meccanismo operativo: occorre strutturare all’interno dell’organizzazione un processo di MBO, processo che è poi parallelo a quello della pianificazione strategica (i due processi sono, in ogni caso, molto diversi a livello reale: l’MBO copre un ambito temporale molto limitato oltre a far riferimento a logiche ed elementi differenti).

FASI PER STRUTTURARE L’MBO
Per strutturare l’MBO si passa attraverso sei fasi fondamentali:

• Individuazione degli obiettivi: si tratta di recepire ed adattare gli obiettivi del piano e di esaminarli a ciascun livello di organizzazione coinvolto nell’MBO;

• Preparazione dei piani: si tratta di recepire le azioni stabilite nel piano adattandole a questo processo, occorre in pratica costruire dei piani che seguano l’ottica dell’MBO. Mentre generalmente il Piano dà gli obiettivi in sequenza temporale : 1°anno, 2° anno e così via, a livello di MBO si dovrà prendere l’obiettivo del primo anno e studiare con quali azioni possa essere raggiunto con un livello di dettaglio che sarà molto più particolareggiato di quello che è stabilito nella pianificazione strategica.

• Individuazione dei risultati chiave per il raggiungimento degli obiettivi e personalizzazione degli stessi a ciascun livello manageriale (con l’assegnazione degli obiettivi stessi a ciascun manager);

• Definizione delle risorse che sono necessarie al raggiungimento di quell’obiettivo. Occorre considerare accanto alle risorse tipiche dell’impresa, quali risorse umane, finanziarie e tecnologiche, anche le risorse organizzative: bisogna cioè strutturare delle procedure organizzative di MBO. Ciò significa avere dei responsabili con il compito di inserire a livello d’impresa questo sistema di MBO con tutti i contenuti, le sintesi ed i chiarimenti. Deve cioè esistere un referente organizzativo cui il manager può far riferimento nel caso in cui sorgano problemi nel corso del perseguimento degli obiettivi.

• Creazione di un sistema di supporto per la gestione del sistema stesso: nella direzione si creerà un sistema informativo, di procedure ancora più dettagliate che avranno l’obiettivo di creare delle “classi di raggiungimento” degli obiettivi (realizzabili/non realizzabili/realizzati). Ad ogni fattispecie così prevista corrisponderà un sistema di premi, punizioni che consentirà di individuare aumenti di stipendi, avanzamenti di carriera, e così via.

• Valutazione finale: tende ad evidenziare come e in che misura i manager hanno raggiunto l’obiettivo.

CONSIDERAZIONI
(vedi anche https://www.giornaledellepmi.it/ragioni-per-rottamare-gestione-per-obbiettivi-mbo/)

1. La prima considerazione riguarda la valutazione che molti studiosi hanno dato di questa tecnica di direzione nel corso degli anni. Tale valutazione è stata essenzialmente negativa perché l’MBO dipende essenzialmente da condizioni oggettive dell’ambiente. Nella realtà esistono invece una serie di eventi di cui il manager non è responsabile. Diventa dunque difficile capire quanta parte del successo (o dell’insuccesso) sia dovuta a cause riconducibili ad una realtà esogena o endogena.

2. Spesso il raggiungimento degli obiettivi è subordinato alla motivazione del personale dell’impresa. Ciò comporta la necessità di verificare quali sono i motivi endogeni e quali quelli esogeni che possono contrastare con gli obiettivi. (In termini pratici ciò vuol dire riunioni interminabili nelle quali occorre rivedere gli obiettivi con il responsabile dell’MBO);

3. La gestione del Business non riguarda solo obiettivi quantificabili ma attiene anche ad una serie di aspetti non quantificabili (quali appunto il grado di soddisfazione dei dipendenti….).

Giuseppe Monti

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