La Giornata internazionale della donna rappresenta un’opportunità per fermarci a riflettere su com’è cambiata la posizione delle donne e perché la loro presenza in posizioni di comando rimane scarsa. Oggi le donne CEO in aziende Fortune 500 sono appena il 10%, un numero decisamente basso nonostante abbiano istruzione, esperienza e prestazioni analoghe a quella dei colleghi uomini.
La ricerca condotta da Hogan Assessments, un nome autorevole a livello globale per quanto riguarda la scienza della personalità sul luogo di lavoro e la valutazione della leadership, dimostra che uomini e donne in posizioni dirigenziali presentano tratti della personalità analoghi legati all’efficacia della leadership, mettendo così in discussione le ipotesi che circolano da tempo su chi è più adatto a ricoprire ruoli di comando.
“Dall’analisi di decenni di dati raccolti su personalità e prestazioni non emergono differenze significative tra uomini e donne per quanto riguarda i fattori che consentono di prevedere realmente il successo di una leadership”, commenta Allison Howell, CEO di Hogan Assessments. “Quello che osserviamo è che molte organizzazioni ancora si basano su idee obsolete di potenzialità che non sono corroborate dai fatti”.
Questo disallineamento tra percezione e realtà è più ampiamente evidente nelle pipeline di leadership globali: secondo il Global Gender Gap Report 2024 del World Economic Forum, appena il 32,2% delle donne ricopre posizioni di leadership senior nel mondo, nonostante le donne abbiano raggiunto pressoché la parità a livello di istruzione nella maggior parte delle regioni.
I criteri potenziali di leadership nascosti dietro ai dati
In realtà, il potenziale di leadership è spesso associato a sicurezza, dominanza o capacità di promuovere se stessi. La ricerca di Hogan suggerisce che questi segnali sono spesso sopravvalutati, mentre i tratti di una personalità leader ugualmente importanti, come giudizio, autoregolazione, capacità di apprendimento e motivazione, ricevono meno attenzione, nonostante siano predittori affidabili di un’efficacia di lungo periodo.
Per molte donne, dunque, la sfida non è tanto legata alla predisposizione quanto alla possibilità di accesso. Decisioni di promozioni e crescita all’inizio della carriera sono spesso frutto di giudizi informali che, silenziosamente, determinano chi viene incoraggiato, supportato e promosso nel tempo, molto prima che ruoli di leadership siano ufficialmente all’orizzonte.
Questo impatto nelle fasi iniziali è ben documentato: un report di McKinsey & Company e LeanIn.Org del 2023, Women in the Workplace, indica che nei passaggi a posizioni dirigenziali a 100 uomini corrispondono solo 87 donne. Questo fenomeno rappresenta il “gradino rotto” che implica un’assenza di parità a ogni livello successivo.
Il mito del calo dell’ambizione
Un’altra spiegazione comunemente utilizzata quando si parla dei numeri ridotti delle donne che ricoprono posizioni apicali è un percepito “gap dell’ambizione”. I dati di Hogan raccontano una storia diversa: motivazione e ambizione sono presenti nella vita professionale delle donne, ma sono fortemente condizionate dal contesto organizzativo.
“Le donne non sono meno ambiziose degli uomini”, spiega Howell. “Quello che cambia è il modo in cui le persone rispondono agli ambienti dove i criteri di avanzamento non sono chiari o sembrano incoerenti. Tirarsi indietro diventa spesso una scelta strategica anziché una mancanza di aspirazione.”
In realtà, l’ambizione rimane forte anche quando la rappresentazione non lo è: la ricerca mostra senza lasciare spazio a dubbi che le ambizioni professionali delle donne sono analoghe a quelle degli uomini all’inizio della vita lavorativa, ma poi la rappresentazione diminuisce in ognuna delle fasi di leadership successive a causa di barriere strutturali piuttosto che per mancanza di motivazione. (Fonte: McKinsey & Company & LeanIn.Org, Women in the Workplace 2023)
In questi casi, molte donne decidono intenzionalmente circa quando e se perseguire un avanzamento di carriera, rispondendo con razionalità a sistemi che non sempre premiano il loro modo di dirigere.
Dove emergono realmente le barriere
La ricerca di Hogan sui miti legati alle donne in posizioni di leadership dimostra che le differenze tra uomini e donne scompaiono enormemente al livello esecutivo. Eppure le donne continuano a essere sottorappresentate nelle posizioni apicali perché le barriere più significative tendono a presentarsi nelle prime tappe della carriera lavorativa, durante l’assunzione, le promozioni intermedie, e le decisioni di sponsorizzazione, quando il giudizio soggettivo spesso pesa più di una valutazione oggettiva.
“Molta della disparità che vediamo ai livelli senior si forma ben prima che i titoli di leadership siano presenti sul tavolo”, osserva Howell. “Quei momenti iniziali determinano silenziosamente chi ottiene visibilità, sostegno e accesso a opportunità di raggiungere posizioni superiori.”
L’effetto complessivo è visibile ai più alti livelli aziendali anche in Europa: secondo lo European Institute for Gender Equality (2024), le donne ricoprono il 34% dei ruoli manageriali senior nell’UE, ma solo l’8% arriva al grado di CEO tra le più grandi aziende quotate in borsa.
Un percorso più obiettivo da seguire
Per Hogan, la Giornata internazionale della donna non significa prescrivere soluzioni semplici, ma incoraggiare la riflessione, nelle aziende e nei singoli. Donna lei stessa a capo di un’organizzazione globale, Howell mette in evidenza l’importanza di scardinare le vecchie idee sulla leadership e al tempo stesso di incoraggiare le donne a capire e utilizzare i loro punti di forza intenzionalmente.
Il business case per riuscirci è chiaro: le aziende che si posizionano nel primo quartile per la diversità di genere nei team esecutivi hanno il 39% di probabilità in più di registrare prestazioni finanziarie migliori rispetto a quelle che si collocano nel quartile più basso, secondo la ricerca “Diversity Matters Even More” condotta da McKinsey nel 2023.
“Noi donne siamo ancora troppo spesso valutate attraverso aspettative che non erano state pensate per noi”, dice Howell. “La scienza dimostra che queste distinzioni non stanno in piedi. Conoscere il proprio stile di leadership, cosa ci motiva e dove siamo più efficaci possono essere una potente forza d’azione, anche quando i sistemi cambiano a rilento”.
Aggiunge poi che non esiste un unico stile di leadership. “Quello che serve è rimanere visibili, coinvolte e guidare in modo autentico, nel rispetto di chi siamo davvero, anche quando il riconoscimento arriva più tardi del dovuto”.
