“Hardware e software” delle persone

Emblematico il caso di un’azienda in cui l’imprenditore era scoraggiato rispetto al fatto di far mutare atteggiamento al suo direttore di laboratorio, molto competente dal punto di vista professionale ma caratterialmente introverso e poco flessibile.

L’azienda non poteva fare a meno delle sue competenze, ma lo scontento di colleghi, collaboratori e dell’imprenditore stesso, era alto: «È un problema caratteriale, lui è così in ufficio, a casa, con tutti». Questa era la certezza condivisa dell’azienda, che, molto innovativa dal punto di vista tecnologico, non poteva fare a meno di lui.

Ma nelle organizzazioni capita a volte che ciò che appare può avere origini del tutto differenti da quello che si ritiene. E a volte si fa fatica a inquadrare correttamente un problema organizzativo. Perché? Perché l’organizzazione poggia sulle persone e distinguere la componente socio-individuale (caratteristiche individuali, relazionali) da quella organizzativa (strutture, regole, procedure) non è spesso facile.

In realtà, a fronte di disfunzioni, è sempre importante indagare due macro aree: una più immediatamente riscontrabile e una più nascosta. Potremmo definire queste due componenti l’“hardware” e il “software” organizzativo (v. schema seguente)

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L’”Hardware organizzativo” riguarda le scelte effettuate sul sistema organizzativo nella sua forma oggettiva e, quindi, visibile. Quest’area in genere è trattata con metodologie di carattere “tecnico-organizzativo”.

Il “Software organizzativo” riguarda le diverse situazioni che privilegiano l’individuo o il gruppo di persone nella messa in pratica di un modello organizzativo, considerando le dinamiche soggettive e sociali. Quest’area in genere è affrontata con metodologie di carattere “psico-socio-organizzativo”.

Normalmente nelle organizzazioni efficaci c’è una adeguata integrazione tra le due componenti, anche per adattamento reciproco; in certi casi invece si generano vere e proprie disfunzioni che possono incidere anche sui risultati. Ad esempio, se ci sono problemi di clima, l’esercizio del ruolo potrà non essere totalmente coerente con le aspettative dell’azienda, perché le persone “investono meno”. Oppure, se un’azienda è carente in termini di norme organizzative, si potranno creare situazioni di confusione e incomprensioni interpersonali.

In questi casi il problema va risolto. Ma come? Un passaggio essenziale è quello di capire rapidamente la natura del problema, scandagliando sia l’”hardware” sia il “software”. Le due componenti devono poter coesistere in maniera armonica. Se prevale quella “hard” potremmo avere un sistema perfetto forse solo sulla carta, ma riscontrare situazioni di insoddisfazione o demotivazione delle persone. Se invece si privilegia la dimensione “soft” si può certamente ottenere l’effetto “siamo una grande famiglia”, ma pagare lo scotto di qualche inefficienza o, peggio, generare forme di ingiustizia organizzativa che nel tempo portano nuovamente a demotivazione, ad esempio dei collaboratori sempre disponibili a sopperire alle carenze dell’organizzazione.

In entrambi i casi, l’organizzazione informale supera quella formale, cioè quella che risponde alle aspettative, agli obiettivi di chi l’ha costituita e che la deve coordinare.

Come si può inquadrare il vero problema?

  • È necessario disporre di una strumentazione organizzativa di base: fornisce le “regole del gioco” valide per tutti, quelle su cui confrontarsi.
  • Questa strumentazione deve essere conosciuta dalle persone: dà chiarezza sulle aspettative dell’azienda relativamente al lavoro dei singoli.
  • Deve essere mediamente condivisa dalle persone: è indispensabile una accettazione individuale delle “regole”.
  • Chi coordina, deve prestare attenzione sistematica ad osservare i comportamenti delle persone e parlare con esse: il comportamento è la cartina di tornasole che consente di verificare la coerenza regola-comportamento e far comprendere se il problema è personale o organizzativo.
  • Le tensioni che possono nascere con o tra le persone vanno affrontate direttamente e tempestivamente: si evita di generare sedimentazione di criticità varie.
  • Può essere utile organizzare periodicamente snelle ed efficaci riunioni interfunzionali: favorire il confronto aiuta a comprendere il punto di vista degli altri.

Come è finita nel caso dell’imprenditore e del suo responsabile di laboratorio?

L’imprenditore, a seguito di colloqui approfonditi con tutti i capi ufficio, ha compreso che di fatto, nel tempo, aveva affidato al responsabile di laboratorio ampio mandato, visto il suo know how, e questi aveva interpretato “estensivamente” il ruolo, tendeva quindi a non ascoltare gli altri e a non considerare le peraltro poche procedure esistenti. Non solo per un problema di carattere, quindi, ma soprattutto perché le regole erano labili e pensava di non avere bisogno degli altri per raggiungere i propri obiettivi. Il fatto di istituire formalmente confronti tra “responsabili”, che hanno concordato sulla definizione di alcune norme e procedure di base, con attenzione alle esigenze di tutte le strutture, ha abituato i singoli a fare sempre i conti con le altre funzioni.

In sintesi, l’efficacia delle soluzioni necessita un impegno di approfondimento per individuare la vera natura del problema.

Giovanna Antonietti e Patrizia Marabelli

GIOVANNA ANTONIETTI: Consulente sviluppo delle risorse, formazione aree comportamento organizzativo, leadership, vendite e gestione dello stress - utilizzo del Metodo Feldenkrais per migliorare performance. PATRIZIA MARABELLI: Consulente e formatore sviluppo organizzativo, progettazione e realizzazione di strutture, sistemi e strumenti per il cambiamento organizzativo e sviluppo delle risorse umane. Modelli D.Lgs. 231/2001.

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