I giovani scartano i ruoli manageriali, e non è mancanza di ambizione: dietro ci sono sovraccarico cognitivo e contesti aziendali illeggibili

Si parla sempre più spesso di grandi dimissioni e disimpegno silenzioso, la scelta di restare in azienda impiegando il minimo di energie e facendosi coinvolgere sempre meno.
A portare alla luce per prima l’importanza di un equilibrio tra vita e lavoro che va oltre le promozioni e i ruoli manageriali è stata la Generazione Z, risvegliando anche la fascia più giovane dei Millennial.

Secondo uno studio, il 44% della Gen Z e il 45% dei Millennial scelgono una crescita graduale ed equilibrata al lavoro, mettendo stabilità e benessere davanti all’avanzamento rapido. Inoltre, solo il 6% dei giovani indica una posizione di leadership come principale obiettivo di carriera.

È un fenomeno che ha già un nome, conscious unbossing, la rinuncia a ruoli manageriali: secondo una ricerca, il 72% dei giovani preferisce crescere in un ruolo individuale piuttosto che gestire un team.

Dietro questi numeri, però, non c’è soltanto una nuova idea di carriera. C’è un lavoro che è cambiato per tutti, diventando più veloce e difficile da decifrare. E quando il contesto smette di essere leggibile, restare coinvolti costa di più, con stress e burnout come condizioni sempre più diffuse.

Il costo invisibile dei team che non si capiscono

Secondo l’analisi presentata nel webinar di Asseprim-Confcommercio da Mindiversity®, progetto che porta nelle organizzazioni una lente organizzativa sul funzionamento cognitivo, il lavoro è diventato mentalmente più esigente. Si è spostato tra ufficio e digitale, toccando una moltitudine di strumenti e canali, e chiede attenzione e decisioni rapide in contesti frammentati e situazioni ambigue.

Il problema, in un contesto così fluido, si manifesta quando il modo di lavorare non viene reso esplicito: richieste disperse tra messaggi e frasi dette di sfuggita, procedure poco chiare, priorità non dichiarate. Le persone sono così costrette a indovinare cosa si aspettano gli altri membri del team, o quale attività abbia più urgenza.

Inoltre, ogni mente percepisce, ragiona e collega le informazioni in modo diverso, dando per scontato che gli altri ragionino allo stesso modo: chi in azienda chiede una risposta immediata lo considera normale, e chi ha bisogno di tempo per rielaborarla la vive come pressione. Nessuno dei due sa come funziona l’altro, ed è lì che nasce il conflitto.

Sembra una competenza relazionale, ma è carico cognitivo aggiuntivo, energia spesa per decifrare il contesto anziché dedicarsi all’operatività. E il conto lo pagano i team, in fraintendimenti che si accumulano giorno dopo giorno. In questo caso, disimpegnarsi o andarsene diventa la conseguenza più probabile.

“Quando un team non funziona, la domanda che le aziende si pongono è come motivare le persone. Sarebbe più utile chiedersi se sappiamo davvero come lavora ciascuna di loro, e quasi sempre la risposta è no, perché nessuno l’ha mai chiesto. Eppure basta poco: nella maggior parte dei casi le persone sanno benissimo di cosa hanno bisogno per rendere al meglio, aspettano solo che qualcuno glielo domandi”, commentano Barbara Antongiovanni e Federica Ometti, fondatrici di Mindiversity®.

Come si legge il funzionamento di un team? Le 5 chiavi pratiche di Mindiversity®

Quando il contesto smette di essere un rebus da decifrare, le persone recuperano l’energia che spendevano per interpretarlo, i conflitti si diradano e restare in azienda torna a essere una scelta. Per far sì che questo avvenga, occorre conoscere come funziona ogni membro del team.

Barbara Antongiovanni e Federica Ometti hanno individuato 5 coordinate per orientarsi:

1. Ritmo: la velocità con cui si entra e si esce dai compiti. C’è chi ha bisogno di un aggancio immediato e salta facilmente da un’attività all’altra, e chi ha bisogno di una fase di decantazione e va in difficoltà con un calendario di riunioni ravvicinate che non lascia il tempo di elaborare.
2. Soglia: quanto rumore e quanta ambiguità si riescono a reggere. C’è chi ha bisogno di silenzio assoluto e chi si concentra solo con la musica nelle orecchie, chi lavora bene anche con indicazioni vaghe e chi, per non sentirsi perso, ha bisogno di un brief chiaro e definito.
3. Canale: il modo più efficace per scambiare informazioni. C’è chi allinea tutto con una telefonata di due minuti e chi, per lavorare sereno, ha bisogno di istruzioni scritte e dettagliate a cui poter tornare.
4. Focus: l’orientamento dell’attenzione. C’è chi ragiona per associazioni e visione d’insieme, metodo prezioso in un brainstorming, e chi si immerge nel dettaglio, indispensabile quando contano precisione e finalizzazione.
5. Regolazione: il modo in cui si recupera energia dopo un sovraccarico. C’è chi tira dritto ignorando i segnali di stanchezza fino a rischiare il burnout e chi si rigenera con pause mirate, per tornare lucido sul compito.

“Le nuove generazioni chiedono ambienti in cui lavorare senza doversi mimetizzare. Quando un’azienda impara a leggere come funzionano le proprie persone e a progettare un contesto in cui ognuno si sente ascoltato, smette di perdere talenti” concludono Federica Ometti e Barbara Antongiovanni.