Impresa & Start-Up: è possibile una sinergia?

Introduzione: un contesto in continua evoluzione

Il mondo in cui le imprese si trovano ad operare oggi è decisamente diverso non solo da quello di qualche decennio fa ma anche da quello di un paio di anni fa. Questo si deve al fatto che il cambiamento è diventato la sola vera costante del nuovo modo di fare impresa e gli imprenditori si trovano a dover prendere decisioni strategiche in un contesto caratterizzato da alti livelli di volatilità, incertezza, complessità e ambiguità (VUCA) sia all’interno dell’azienda, sia nell’ecosistema che la circonda. In alcuni casi si parla di policrisi, un termine che indica un periodo di profonda crisi che coinvolge sfere diverse della nostra società e mette in difficoltà molti dei modelli di riferimento che abbiamo utilizzato fino ad oggi. Dal punto di vista del business, per esempio, non solo le imprese tradizionali ma anche le start-up soffrono rispetto a qualche anno fa. Recenti ricerche confermano infatti un trend preoccupante di declino che non potrà fare altro che mettere in crisi il modello innovativo basato sul M&A che molte imprese hanno seguito e adottato con successo in passato.

A contribuire a questo cambiamento del contesto globale è stata certamente la rivoluzione digitale cominciata negli anni ‘90, a cui si sono aggiunti successivamente la percezione concreta degli effetti negativi derivanti dal cambiamento climatico e più recentemente gli eventi destabilizzanti a livello globale quali la pandemia Covid del 2020 e il conflitto Russo-Ucraino del 2022. Si è passati da un contesto di equilibrio in cui si inserivano di tanto in tanto eventi di questa natura, ad un contesto in cui questi eventi sono molto più frequenti e duraturi, e la disponibilità di periodi di equilibrio in cui operare con previsioni ragionevoli non è assicurata. Questo significa che imprenditori e leader a livello globale si trovano di fronte a problemi sempre più complessi la cui soluzione richiede un significante riorientamento delle strategie aziendali e dei modelli di business utilizzati. Gli approcci e i metodi tradizionali non sono più sufficienti per continuare a operare con successo in questo contesto e diventa necessario incubare e adottare idee e soluzioni innovative. 

Il digitale e i nuovi modelli di innovazione

Uno dei fattori che ha avuto un ruolo significativo e, allo stesso tempo, bivalente nell’implementazione del cambiamento è stato lo sviluppo digitale, che ha portato alla creazione di strumenti indispensabili per la trasformazione della strategia aziendale, ma ha anche creato un divario tra le aziende che lo hanno prontamente abbracciato e quelle che non sono rimaste al passo con i cambiamenti. Nei contesti più ricettivi dove è stato adottato con successo, il digitale ha non solo influito positivamente e supportato in modo rilevante l’innovazione delle aziende, riducendo i tempi di sviluppo e comunicazione e accelerando esponenzialmente l’adozione di nuovi processi, ma ha anche apportato ingredienti nuovi, prima sconosciuti, capaci di introdurre  innovazione come, per esempio, logiche di knowledge sharing, modelli di business centrati su piattaforme digitali, creazione di community social, vendita e-commerce, etc. etc. Una delle espressioni più evidenti di questo tipo di innovazione è stato il proliferare di start-up, entità imprenditoriali agili, che quando di successo, sono capaci di adattarsi velocemente al cambiamento adottando tempestivamente nuove tecnologie e nuove idee, grazie a una mentalità basata sull’idea del ‘fail fast and learn faster’, e cioè del saper prontamente riconoscere gli errori, imparando il più possibile da quello che non ha funzionato per poi passare velocemente alla fase successiva. La start-up Netflix, nata alla fine degli anni ‘90, è tra gli esempi più famosi e significativi utili a descrivere conseguenze e risultati di un’innovazione digitale.

Dall’altro lato, troviamo le imprese tradizionali che per loro natura tendono ad essere meno agili e meno aperte al cambiamento, giudicandolo troppo rischioso, soprattutto quando comporta un sostanziale allontanamento dalla strategia e dagli approcci consueti più vicini ad una mentalità “do things right and avoid problems”, diametralmente opposta a quelle tipica delle start-up. Il risultato che deriva da questa propensione a ridurre la percezione del rischio è che queste aziende si trovano a integrare con difficoltà, lentamente e superficialmente questi nuovi ingredienti software e digitali a causa della loro cultura ed esperienza prevalentemente di tipo hardware e materici.  

Si tratta di un fenomeno di integrazione chiamato “phygitization” che spinge le imprese tradizionali ad adeguarsi al mondo digitale per evitare di trovarsi esposte continuamente al rischio che una start-up crei la piattaforma, il device o il wearable capace di mettere in crisi in breve tempo un settore storico e consolidato. Una delle strategie alternative che molte imprese hanno adottato per non perdere la loro rilevanza e posizione sul mercato è stata quella di investire nell’acquisizione di start-up, con l’obiettivo di potenziare le loro capacità di innovazione e sopperire alla mancanza di tempo e risorse per condurre internamente la ricerca e sviluppo di soluzioni innovative digitali. Aziende che non hanno creduto e investito in start-up promettenti hanno finito con il pagare caro la loro mancanza di visione; in questo senso va sicuramente ricordato il caso di Blockbuster che accecata dal successo globale raggiunto all’inizio degli anni 2000 non coglie l’occasione di acquisire per una cifra irrisoria proprio la start-up Netflix menzionata sopra.

Anche il settore della fotografia ci fornisce esempi molto esplicativi legati ai cambiamenti che la rivoluzione digitale è stata capace di apportare in pochi anni.  Kodak è sicuramente uno dei casi più interessanti per capire nel concreto come un’azienda che si caratterizza fin dalla sua nascita per essere altamente innovativa, possa, nel corso degli anni e della sua crescita, perdere quella propensione innovativa ed essere penalizzata e perfino messa in crisi dall’esperienza e dalla maturità raggiunta, sottovalutando le opportunità della fotografia digitale, e concedendo così ai concorrenti giapponesi, Nikon e Canon in primis, di divenire i leader di un nuovo mercato che ha poi fatto da traino a nuove innovazioni come quelle legate agli smartphone e alle app e piattaforme social di foto digitali. 

Qual è l’approccio strategico vincente per far fronte alle sfide future?

Nessuna nuova strategia può essere adottata con risultati positivi di lungo termine se non viene accompagnata da un cambiamento nella leadership e nel modo di pensare dell’azienda. 

In altre parole, il cambiamento tecnologico deve andare di pari passo con quello del modello gestionale e della mentalità dell’azienda. Internamente, questo richiede un allontanamento dal classico modello decisionale gerarchico e accentrante, e un’apertura a forme molto più collaborative che tengano conto e valorizzino il capitale umano e la ricchezza di idee proprie di un’azienda. Molto spesso le risorse a disposizione potrebbero essere utilizzate in modo più strategico ed efficiente e perché questo avvenga è necessaria l’adozione di nuovi modelli di identificazione, gestione e sviluppo del talento. Nel tentativo di dare priorità all’ottimizzazione dei processi e all’utilizzo efficiente delle spesso limitate risorse, le aziende tendono a incasellare i propri dipendenti in un determinato ruolo e a non valorizzare tutte le loro competenze e abilità che, invece, potrebbero rivelarsi determinanti nella creazione di strategie e soluzioni innovative. Nella maggior parte dei casi lo sviluppo di un’impresa porta anche alla creazione di silo tra i vari dipartimenti e gruppi di lavoro che rischia di ridurre notevolmente il livello di cooperazione e la capacità di fare squadra tra parti diverse dell’azienda.  Per poter diventare più flessibili e più innovativi è necessario abbattere o almeno diminuire queste barriere e favorire opportunità di collaborazione trasversale che combinino aree di competenza diverse e identifichino obiettivi comuni. In particolare, è fondamentale la creazione di un ambiente sicuro, sano e profondamente collaborativo pensato per facilitare la creazione e l’interazione di team cross-funzionali e cross-culturali che abbiano la libertà di esprimere un’autentica diversità e originalità di pensiero, e possano prendere decisioni in merito ai trend principali che guidano l’innovazione e il cambiamento, seguendo logiche tipiche del modello start-up. 

Oltre a una strategia di cambiamento interno, le aziende dovrebbero anche considerare l’adozione di strategie che incoraggino una maggiore apertura verso l’esterno, promuovendo una contaminazione di idee che coinvolga stakeholder di prossimità quali fornitori, clienti, partner accademici e istituzionali, per poi arrivare a spingersi fino all’interazione con altre imprese del settore, incluso concorrenti diretti o imprese ‘amiche’ di settori diversi, il tutto con l’obiettivo di creare nuove sinergie utili per ottenere nuove prospettive e nuovi modi di far fronte alle sfide future. 

Alla ricerca della sinergia vincente tra impresa e start up 

In periodi di forte cambiamento come quello attuale è particolarmente importante identificare sinergie che mettano in discussione in modo costruttivo gli approcci consolidati e favoriscano un cambio di mentalità radicale. Per questo motivo una sinergia da prendere in considerazione è quella che ha come obiettivo lo sviluppo congiunto dei punti di forza del modello start-up con quelli del modello impresa tradizionale, favorendo uno scambio bidirezionale che diventerà fondamentale per evitare che, come purtroppo è successo in molti casi, uno dei due modelli prenda il sopravvento sull’altro, creando disequilibri strategici irreversibili. 

Di seguito riportiamo un elenco semplificato dei punti principali che contraddistinguono i due modelli: 

Appare subito evidente come molte delle caratteristiche proprie di questi due modi di fare impresa si trovino agli estremi opposti nello spettro strategico della gestione aziendale; e proprio da questa osservazione nasce la domanda: come è possibile combinare questi due approcci diametralmente opposti?

Come si possono combinare i due modelli? 

Semplificando di molto il ciclo di vita di un’azienda, si può affermare che ogni impresa al suo inizio nasce come una start-up: una persona con spirito imprenditoriale e molto entusiasmo, circondata da pochi collaboratori e collaboratrici fidati, lancia sul mercato un’idea di prodotto o di servizio; se il mercato risponde positivamente creando un livello di domanda sufficiente, la piccola impresa cresce, migliora, si struttura, aumenta in dimensione di fatturato e dipendenti, si fa conoscere e riconoscere fino a diventare un brand affermato. Il come i due modelli possano coesistere all’interno di un’impresa dipende dalla fase di sviluppo che la stessa si trova ad affrontare, e da quali sono i singoli elementi specifichi che tendono a prevalere nell’attività quotidiana dell’impresa.

Nella maggior parte dei casi, start-up e imprese tradizionali scelgono di concentrarsi unicamente sul loro mindset specifico e faticano a cambiare e adottare il mindset opposto.  E’ per questo che da un lato troviamo di frequente start-up incapaci di strutturarsi, organizzarsi, produrre e creare un brand e che alla fine sono costrette ad abbandonare l’idea e a dichiarare fallimento.

Dal lato opposto, è possibile invece riconoscere diverse imprese tradizionali che, sazie dei successi passati, si concentrano sul mantenimento di quello che hanno e bloccano qualsiasi slancio creativo perché giudicato troppo rischioso, costoso e poco interessante nonché’ potenziale causa del ridimensionamento o dell’allontanamento dall’attuale modello di business (pensate sia a Blockbuster e a Kodak che sono state menzionate in precedenza). Il problema in questo secondo caso è che si perderanno delle opportunità importantissime per sviluppare idee alternative, creative e diverse che saranno invece portate avanti da altre imprese. 

Analizzando le imprese tradizionali che nel passato hanno dimostrato di sapersi mantenere più innovative rispetto alle altre, si nota come queste abbiano avuto la capacità di far coesistere in un continuum al loro interno entrambi i modelli, non limitandoli ma integrandoli in modo sinergico, trovando il giusto equilibrio capace di innescare creatività e generazione di nuove idee efficaci e allineate con identità, visione e ambizione aziendale.

Quali sono le imprese che hanno saputo adottare efficacemente questo modello sinergico?

Le imprese che in passato sono riuscite ad evolvere superando momenti di crisi e addirittura traendo vantaggio dai cambiamenti in corso, sono accomunate dalla spiccata predisposizione e attenzione nell’investire con continuità in innovazione, nelle sue più svariate forme:

• innovazione tecnologica 
• innovazione umana e organizzativa
• innovazione di significato e design
• innovazione manifatturiera e di processo
• innovazione nella distribuzione

Un esempio molto utilizzato ma sempre calzante è Netflix che, nelle varie fasi della sua vita e in più di una occasione, ha dimostrato di sapere gestire il giusto equilibrio con l’innovazione nelle sue varie forme: 

• umana e organizzativa, nel corso della crisi digitale di fine anni ‘90 e inizio 2000 ha saputo prendere decisioni drastiche e originali per mantenere un gruppo di lavoro motivato e creare un’organizzazione snella ed efficace;
• tecnologica, ha sperimentato da subito, inserendo nella sua offerta la possibilità di accedere alla visione dei film non più esclusivamente tramite il noleggio di DVD ma anche attraverso l’allora nuova  tecnologia dello streaming;
• distribuzione, non tutti lo sanno, ma Netflix è stata tra le primissime aziende, molti anni prima di Amazon, a scegliere un modello di business basato sulla membership, e cioè il pagamento mensile di un abbonamento per accedere al prodotto/servizio, abbandonando già alla fine degli anni ‘90 le logiche pay-per-product.

Per quanto riguarda l’innovazione di senso e significato sono tre gli esempi che ci piace citare:

• l’americana Apple, nell’ambito design e estetica ha cambiato il concetto di telefono cellulare, rendendolo tutt’altro;
• l’inglese Dyson, nell’ambito tecnologia e originalità, ha rivoluzionato il concetto di aspirapolveri e recentemente di asciugacapelli;
• l’americana Patagonia, nell’ambito sostenibilità e attenzione all’ambiente, le cui scelte fatte nel 2022/23 in ottica di continuità aziendale hanno mostrato al mondo fino a dove ci si può spingere quando si è guidati in modo autentico dall’attenzione verso l’ambiente, suggerendo strade alternative da percorrere, in un settore ancora molto tradizionalista per quanto concerne il passaggio generazionale e l’eredità culturale e sociale di un’azienda;
• la giapponese Toyota e l’italiana Luxottica sono invece due ottimi esempi di innovazione manifatturiera e di processo, grazie a cui sono diventate le aziende leader mondiali nei loro rispettivi settori.

Vorremmo però terminare questo articolo ricordando un’innovatrice molto conosciuta ma sempre troppo poco citata da chi si occupa di innovazione: Gabrielle (Coco) Chanel, a cui il famoso Victoria & Albert Museum di Londra ha dedicato proprio in questo periodo una mostra personale già andata completamente sold out a pochi giorni dalla sua apertura. Nonostante Coco Chanel sia menzionata molto spesso per la bellezza e l’eleganza delle sue creazioni, ci dimentichiamo di come sia stata una vera pioniera e abbia rivoluzionato vari aspetti del mondo della moda quando ancora questo settore come lo conosciamo oggi non esisteva. Lo ha fatto innovando nel design e nel significato, con la creazione di abiti pratici per una donna indipendente e sempre in movimento, e di accessori come la sua borsa 2.55, la prima a tracolla, la prima a cambiare in meglio le abitudini femminili, liberandole dal dovere tenere sempre strette a sé le loro piccole borse a mano. Ha anche adottato una nuova strategia di marketing, diventando la prima stilista a rappresentare personalmente l’immagine del proprio brand, indossando i propri abiti e trasformandosi nel loro più efficace strumento di promozione. Molti dei suoi prodotti sono stati anche sviluppati grazie alla sua voglia di innovare e alle frequenti collaborazioni con vari esperti e artisti del tempo come, come per esempio, nel caso del profumo Chanel n.5, creato con l’aiuto del naso Ernest Beaux che, insieme al mix di ingredienti base, utilizzò le aldeidi, allora ancora quasi sconosciuti e poco utilizzati in profumeria.  

La Chanel di oggi è un’impresa tradizionale, un brand mondiale che continua a non dimenticarsi quanto sia importante esplorare e sperimentare cose nuove per riuscire a rimanere rilevanti anche quando si è raggiunto il successo, così come ha sempre fatto la sua fondatrice che ha lanciato la seconda parte della sua carriera quando aveva ben 71 anni. Ed è proprio questo tipo di approccio che combina l’esperienza e l’innovazione, il saper fare accumulato negli anni e l’entusiasmo di continuare a esplorare nuove idee, che rappresenta il segreto per una coesistenza sinergica dei modelli start-up e impresa tradizionale all’interno di una stessa azienda. 

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Valentina Lorenzon e Alessio Cuccu

Valentina Lorenzon, Strategy consultant and business advisor
Alessio Cuccu, Innovation consultant (freelance)