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“Internazionalizzare”​: oltre la colonizzazione, verso l’integrazione di culture

I valori che spingono a fare impresa sul territorio, dove è sorta la sfida imprenditoriale, sono tanto forti quanto i ragionamenti di convenienza economica. Esportare sullo scacchiere internazionale il successo dell’impresa locale: è questa la sfida dell’internazionalizzazione. In un mondo che viaggia a velocità digitale, la capacità di crescere oltre confine, di individuare la giusta combinazione tra essere presenti sui mercati mondiali e mantenere fede ai propri valori imprenditoriali – pur rinnovandoli e adattandoli al contesto – rappresenta oggi più che mai una sfida a cui tutte le imprese sono chiamate a rispondere per garantire sostenibilità alla crescita.

L’internazionalizzazione, innanzitutto, è un processo che riguarda l’impresa nel suo complesso e non va né confuso né ridotto all’Export, che riguarda invece i prodotti o servizi che l’azienda produce o presta. L’investimento economico, sociale e umano che un processo di internazionalizzazione richiede ed il suo sviluppo lungo un arco temporale articolato è talmente impattante da non permettere di tornare indietro, senza mettere a rischio la solidità dell’azienda.

Una strategia di breve o medio termine non è applicabile, in quanto risponde negativamente alla principale verifica che l’utilizzatore di un prodotto o servizio straniero fa: la disponibilità nel lungo termine del nuovo arrivato, sia essa in termini di oggetto fisico, di prestazione o di servizi a supporto dell’utilizzo nel tempo (i cosiddetti servizi post-vendita). Il Paese che ospita uno sbarco da oltreconfine deve essere convinto dell’intento strategico, più ancora della bontà del prodotto per il quale è disposto a dilazionare il perfezionamento delle caratteristiche di utilità e qualità. Una buona rassicurazione è tipicamente rappresentata da insediamenti in immobili di proprietà e dalla disponibilità dei servizi post-vendita, siano essi di formazione all’utilizzo del prodotto o fruizione del servizio, o ancora di facile riparazione o sostituzione in caso di difettosità.

La prima impressione è quella che conta. Non tanto, appunto, sul prodotto-servizio quanto sulla serietà e solidità dell’approccio, anche a fronte di una prestazione non ancora perfetta in fase di lancio, se sostenuta dalla promessa di una proposta di valore originale e distintiva. Si pensi allo sbarco di Xavier Niel in Italia nel 2017, quando ha dovuto lottare non poco per portare a regime il livello di servizio della sua impresa telefonica (Iliad) in termini di connessione e portabilità. Stessa sorte è toccata nel 2018 a Leonard Blavatnik, uomo d’affari di origine ebraica con cittadinanza russa, americana e inglese, alle prese con l’iniziale discontinuità del segnale video della sua piattaforma DAZN, che ha fatto infuriare non pochi tifosi italiani durante i primi mesi dopo lo sbarco in Italia.

Sbarcare in terra straniera con l’approccio sbagliato, con l’ignoranza della cultura locale o con il partner sbagliato può invalidare per anni la possibilità di rientrare. Non c’è come la sfera esperienziale lesa a scatenare il rifiuto di un prodotto o servizio al limite dell’irrazionalità. Mettersi invece nella scia del successo di un cliente o di un fornitore già insediato, in questi casi può aiutare e molto.

Nelle prime esperienze di internazionalizzazione è facile commettere degli errori, amplificati naturalmente dalla “lontananza da casa”. Mettiamoli fin da subito nel budget per l’internazionalizzazione e facciamone tesoro, per evitare di ritirarsi anzitempo e lasciare la strada aperta ad altri, più capaci di noi a capitalizzare sui nostri errori.

“Il fallimento è semplicemente la possibilità di ricominciare in maniera più intelligente”, ha detto Henry Ford.

Google ha addirittura codificato la cultura dell’apprendimento dagli errori nella Post-mortem Culture, la redazione tempestiva (entro 48 ore per non perdere dettagli e informazioni preziose) di un documento che fotografi l’incidente, ne descriva le cause e così pure le azioni intraprese che hanno portato alla soluzione del problema. Il tutto mirato a ridurre la probabilità e l’impatto di un’eventuale ricorrenza futura dello stesso incidente. Utilizzando un linguaggio meno funebre ed a noi imprenditori più vicino, stiamo parlando di quell’approccio che nel gergo della Qualità va sotto il nome di Root Cause Analysis – una delle più diffuse metodologie di analisi per la gestione del rischio – alla quale far seguire la codifica delle soluzioni adottate e delle lezioni apprese conosciuta sotto il nome di Lesson Learned (termine che proviene dalla metodologia del project management).

La partita dell’internazionalizzazione si gioca dunque tutta sulla dimensione umana. Umana è la trasformazione che investe prima di tutti l’imprenditore che avvia (non potendovi sfuggire) un processo di internazionalizzazione della propria impresa ed umane sono le debolezze, i timori e le ingenuità nelle quali è facile che si possa perdere il suo operato. Umano è, al pari, il capitale sul quale deve concentrarsi principalmente l’investimento che un processo di questa portata richiede all’impresa a tutti i livelli. Per questo motivo non esiste modello predefinito applicabile a questa o quella impresa. Non voglia mai l’imprenditore dimenticare che il posizionamento di mercato guadagnato sul suolo domestico è da ricostruire ex-novo sul mercato estero e varia da mercato a mercato col quale ci si vuole confrontare. Nessuno dei fattori competitivi che rendono il prodotto o servizio vincente in casa propria – nemmeno il brand, nella sua apparente immaterialità – sono esportabili one-to-one in un processo di espansione sui mercati internazionali.

Ha avuto – a questo proposito – copertura planetaria la valanga di messaggi NOT ME (io non ci sarò) agli inviti per la sfilata di Dolce&Gabbana prevista (e poi annullata) il 21 Novembre 2018 a Shanghai e boicottata a causa degli spot accusati di deridere e denigrare le donne asiatiche in nome di stereotipi occidentali lontanissimi dalla cultura cinese. E’ quanto mai degno di nota che il brand di Domenico Dolce e Stefano Gabbana abbia conquistato il mondo facendo proprio della valorizzazione culturale del patrimonio del Sud Italia la propria cifra creativa!

[Brano estratto dal libro R-INNOVARE IL FAMILY BUSINESS. L’INTELLIGENZA NATURALE DELL’IMPRENDITORE COME DIFFERENZIALE COMPETITIVO, Edizioni Guerini]

Alessandro Scaglione

Alessandro Scaglione

Alessandro Scaglione è esperto di imprese familiari, dove ha lavorato per più di vent’anni come dirigente al fianco di diversi imprenditori. Laureato in Ingegneria Gestionale, ha frequentato cum laude il master in General Management al mip del Politecnico di Milano e, nel 2018, ha creato Consiliator, società che intende diffondere un modello distintivo di cultura, formazione e servizi dedicati al family business.

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