Internazionalizzare le PMI con temporary manager locali

 Internazionalizzare le PMI con temporary manager locali

La crisi pandemica ha ridisegnato il modello di globalizzazione del commercio internazionale, creando interessanti opportunità per PMI eimpresefamiliari che vogliano investire sullo sviluppo tramite operazioni di acquisizione all’estero, sia di aziende concorrenti sia di aziende complementari. 

Per molte PMI, e per le più piccole in particolare, il vincolo per muoversi agilmente e disinvoltamente sui mercati internazionali è rappresentato dalla mancanza di adeguate risorse e competenze manageriali, funzionali al cambio di approccio da azienda “semplicemente” esportatrice ad azienda internazionalizzata che considera i mercati esteri come fonte di fattori produttivi e quindi come destinatari di investimenti diretti. 

La maggior parte delle aziende è a metà del guado: il loro problema è come immettere nuove capacità che permettano loro di accelerare i tempi di passaggio alla fase della maturità: il temporary management, nell’accezione fractional/part time per le più piccole, può essere una soluzione ottimale in tal senso. 

Una soluzione che le PMI sembrano gradire in modo particolare è, per questo tipo di operazioni, la possibilità di utilizzare temporary manager locali (un cinese in Cina, per esempio), in quanto decisamente più competitivi e più efficaci rispetto all’utilizzo di italiani espatriati, data la conoscenza di “usi e costumi”, sistema giuridico, metodi di gestione, lingua e più rapidi nella presa di contatto con il problema e con la locale filiale. Senza dimenticare il sensibile vantaggio in termini di costi. 

Come e quando utilizzare questi manager? 

Già in fase di pre-acquisizione, ovvero di identificazione e selezione dei possibili target per un investimento diretto (IDE o FDI) o una JV. 

L’utilizzo più frequente è nel caso di acquisizione di quote di controllo (e talvolta di minoranza qualificata) in aziende piccole e/o di matrice familiare in un altro paese. Attraverso manager esperti dello specifico settore risulta più veloce la parte di identificazione dei possibili target, così come i primi contatti preliminari con la proprietà, inizialmente anche su base anonima.  

Oltretutto, avvalendosi di un manager che ha conoscenza specifica del settore, risulta essere più efficace ed efficiente anche l’attività di assessment del management esistente, che è uno degli aspetti maggiormente trascurati (anche solo per “ignoranza”) in queste situazioni. 

 Il contributo di un manager può limitarsi alla sola fase esplorativa e pre-negoziale, così come estendersi alla fase negoziale e alle prime fasi di gestione dopo la conclusione del deal, come soluzione ponte per preparare l’ingresso di un manager, sempre locale, su base permanente o semi-permanente. 

Spesso, specie nel caso di acquisizione di aziende piccole, l’acquirente decide di mantenere con ruoli operativi uno o più membri del gruppo familiare di controllo originario. La motivazione principale è quella di garantire una transizione soft verso la nuova proprietà, dando tempo a persone che hanno magari un’anzianità aziendale molto elevata e un rapporto fiduciario e personale con la proprietà di adattarsi a nuove logiche e a nuovi comportamenti.  

Nella realtà purtroppo tutti gli elementi citati funzionano al contrario: gli esponenti della vecchia proprietà finiscono per continuare a gestire l’azienda come se fosse la loro, con una serie di ricadute decisamente poco gradevoli per il nuovo entrante.  

Da ultimo, è possibile accedere alle risorse economiche e finanziarie che SIMEST mette a disposizione delle aziende per lo sviluppo internazionale, in forma non invasiva, senza toccare governance aziendale e equilibri di controllo, con un’ottica di medio-lungo periodo. Con l’ulteriore vantaggio di avere un partner istituzionale che rappresenta il nostro Stato. 

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