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La customer experience, oltre lo scambio di prodotti e servizi

Il “posizionamento” nel marketing non è il modo in cui un prodotto-servizio trova collocazione nel mercato – come si potrebbe pensare – bensì nella mente del potenziale utilizzatore. La differenza tra le due prospettive non solo non è banale, ma discrimina tra il successo o l’insuccesso della stessa impresa. Nella misura in cui vendere è fondamentalmente una transazione fiduciaria, il problema non è quello di identificare una tecnica di vendita, ma il ben più profondo comprendere come e perché il mercato target si approccia all’acquisto e perché dovrebbe sposare proprio la nostra “proposta di valore”.

Non produciamo prodotti, né realizziamo servizi, senza che ci sia una domanda di utilità che quei prodotti o servizi devono soddisfare. Può sembrare una banalità, ma è un fondamentale, che nell’euforia della bontà del prodotto-servizio, nella concitazione della crescita o nella temporaneità di bei bilanci che idealizziamo replicanti, possiamo pericolosamente dimenticare.

La domanda che non dobbiamo mai smettere di porci, è quale sia il bisogno di mercato a cui rispondiamo. È una domanda più difficile di quanto sembri, per 3 motivi:

  • Dobbiamo porcela superando l’attaccamento ai risultati della nostra creatività, pur eccellente che sia, che diversamente sfocia nella soddisfazione dei propri bisogni e non di quelli del mercato
  • Dobbiamo porcela scavando lungo tutta la filiera, fino a trovare l’utilizzatore finale, senza il quale non riusciamo a cogliere il bisogno ultimo che desidera soddisfare
  • Dobbiamo porcela periodicamente, perché la risposta cambia col cambiare del mercato, dei suoi valori e dei suoi trends

Non entro qui nella distinzione tra bisogni reali (cosiddetto “marketing di risposta”) o indotti (cosiddetto market driving o driving marketing), perché dal nostro punto di vista è irrilevante che un mercato sia alla ricerca di una utilità espressamente manifestata e richiesta (p.es. del cibo per alimentarsi) o soggettiva, ovvero un bisogno che prima non avevamo e che i guru del marketing sono riusciti ad instillare nel nostro percepito come necessario (un esempio ai margini della responsabilità sociale è rappresentato dall’abbassamento non scientifico delle soglie dei valori limite del colesterolo o della glicemia, che crea automaticamente un mercato farmaceutico che prima non c’era).

Non solo è una distinzione irrilevante, ma anche obsoleta, che si riferisce a quel quarantennio pre-internet che ha chiuso il secolo scorso (1960-2000), in cui certi mercati hanno iniziato a saturarsi (tutti hanno tutto), ed a fronte della mancanza di clienti il marketing ha virato verso la creazione artificiosa di bisogni.

La rivoluzione digitale ci ha proiettati in un contesto, in cui il livello di informazione cui accede il consumatore – o il livello delle specifiche tecniche per chi opera nella filiera in regime di business-to-business – è oramai talmente alto e sofisticato, da obbligare a vendere solo ciò che la gente – o le aziende di cui siamo fornitori – vuole comprare “perché ne ha bisogno”. Questo significa progettare i prodotti e servizi per il mercato e non il mercato per i nostri prodotti e servizi. È un bel cambio di paradigma, perché richiede di entrare nell’intimità del cliente, capirne aspirazioni e paure, che unite ai prodotti e servizi fisici rappresentano la nostra proposta di valore, la risposta al bisogno del mercato, nuovo mantra celebrato dal filone del Business Model Canvas (per un primo approfondimento https://www.businessmodelcanvas.it/business-model-canvas/).

Centrare il posizionamento di mercato sul bisogno del cliente e sulla utilità e beneficio che può trarre dal nostro prodotto, ha abilitato negli ultimi vent’anni quel filone del marketing che va alla ricerca del feedback sulla soddisfazione, unico driver che faccia della probabilità una possibile sicurezza che il cliente ritorni per un secondo acquisto. Ecco perché negli ultimi 20 anni abbiamo dovuto fare nostro il paradigma della Customer Experience e renderla centrale nella cultura aziendale per il successo a lungo termine. Non stupisce allora la virata del marketing da un approccio maschile ad uno femminile, da una visione transazionale ad una relazionale, da veicolo di un messaggio esclusivo a celebrazione dell’inclusività.

Una sintesi efficace del nuovo vento dell’accoglienza e dell’attenzione alla customer experience l’ha fatta in due massime Jeff Bezos, che introno ad essa ha costruito il successo di Amazon, la terza società al mondo per capitalizzazione dopo Apple e Microsoft. Ve le riporto qui di seguito senza ulteriori commenti, concludendo così il mio articolo:

“Vediamo i nostri clienti come ospiti invitati a una festa, e noi siamo i padroni di casa”.

“Se costruisci una grande esperienza, i clienti ne parleranno tra loro”.

[Brano estratto dal libro R-INNOVARE IL FAMILY BUSINESS. L’INTELLIGENZA NATURALE DELL’IMPRENDITORE COME DIFFERENZIALE COMPETITIVO, Edizioni Guerini]

Alessandro Scaglione

Alessandro Scaglione

Alessandro Scaglione è esperto di imprese familiari, dove ha lavorato per più di vent’anni come dirigente al fianco di diversi imprenditori. Laureato in Ingegneria Gestionale, ha frequentato cum laude il master in General Management al mip del Politecnico di Milano e, nel 2018, ha creato Consiliator, società che intende diffondere un modello distintivo di cultura, formazione e servizi dedicati al family business.

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