La decisione nel sistema azienda

 La decisione nel sistema azienda

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[dropcap]L[/dropcap]a decisione non è un atto isolato.
La decisione è parte di un processo continuo.
La decisione è la concretizzazione di un processo razionale (processo decisorio) che viene compiuto continuamente per raggiungere un obiettivo partendo da dati acquisiti.
La decisione “improvvisa” o “istantanea” non esiste. Essa è parte di un processo decisorio molto rapido.
In una organizzazione la decisione è spesso il risultato di un processo organizzativo costituito dalla interazione di più processi razionali e individuali.

Le fasi del processo

1. Individuazione e definizione del problema
Ricercare ed identificare gli elementi ed i fattori critici che stanno all’origine della situazione insoddisfacente che si desidera risolvere.
Determinare gli obiettivi che si vogliono raggiungere risolvendo il problema.
Stabilire quali sono i limiti e le condizioni per la soluzione del problema.

2. Analisi del problema
a) stabilire
– la durata nel tempo della decisione che si sta per prendere.
– l’influenza della decisione su altri settori e posizioni dell’azienda e nell’azienda nel suo complesso.
– l’entità dei fattori che la decisione pone in gioco.
– L’unicità o la periodicità della decisione.
b) raccolta dati
– raccogliere la maggior quantità possibile di dati e informazioni relativi al problema.
– studiare e analizzare tutti i dati e le informazioni acquisite.
– stabilire l’importanza e la validità dei dati.
– individuare le interrelazioni tra i dati.
– determinare quali altre informazioni sono necessarie, che cosa occorre fare per procurarsele.

3. Ricerca ed esame delle soluzioni alternative
– Collegare i dati ritenuti validi agli elementi ed ai fattori critici del problema individuati nella prima fase del processo (individuazione e definizione del problema).
– Stabilire i comportamenti che si possono adottare nella situazione specifica.
– Determinare, per ogni soluzione prospettata, i possibili vantaggi e svantaggi e le relative conseguenze ed implicazioni
Valutare un’alternativa vuol dire giudicare:
– i risultati a cui essa può portare
– i costi
– il rischio di non raggiungere gli obiettivi
– le possibilità di combinazioni con altre alternative
– le sue conseguenze sulla situazione esistente
– i suoi riflessi sulle persone da essa coinvolte
– la possibilità di eliminare, ridurre, sviluppare o modificare taluni aspetti e le relative conseguenze

– le possibilità di scomporla in sotto alternative suscettibili di essere prese in esame, applicate o scartate separatamente
– la possibilità di modificazione e di adattamento successivo, in caso di eventuali mutamenti della situazione, e relative conseguenze.

4. Scelta della migliore soluzione
Criteri di giudizio
– Il rischio
– Il minore sforzo
La tempestività
La limitazione delle risorse

5. Attuazione della decisione
È necessario che la decisione
– sia effettuata in termini chiari e comprensibili per coloro che dovranno attuarla
– sia comunicata loro in tutti i suoi dettagli, obiettivi e conseguenze

– sia corredata di opportune istruzioni

6. Controllo dei risultati
Funzioni del controllo
– Verifica della qualità della decisione e della sua idoneità a raggiungere gli obiettivi
– Individuazione degli errori e tempestivo intervento
– Rilevazione dei cambiamenti intervenuti dal momento in cui la decisione è stata presa, in modo da adeguarla alla nuova situazione
– Individuazione degli errori e dei punti deboli
– Verifica della integrale attuazione della decisione
– Verifica della corretta attuazione della decisione.

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Il processo di formazione delle decisioni nell’ambito di un’organizzazione è complicato dal fatto che esso in genere non è limitato ad una sola persona, ma risulta dalla interazione reciproca di più processi razionali individuali.

Processo decisorio accentrato
– Accentramento diretto
Accentramento indiretto

Vantaggi
A) La maggiore rapidità di decisione, particolarmente apprezzabile quando si opera in situazioni che richiedono prontezza e tempestività di intervento.
B) L’evitare le perdite di tempo per i controlli e le approvazioni sulle decisioni dei collaboratori, le quali talvolta vanno completamente rivedute e corrette.
C) La maggiore accuratezza e precisione delle decisione, nel caso che il superiore abbia competenza ed esperienza superiori a quelle dei collaboratori.
D) Il coordinamento più efficace tra le varie funzioni specializzate evitando frizioni, contrasti e divergenze di decisioni.

Giustificazioni personali
A) Convinzione di saper decidere meglio dei subordinati e dei collaboratori, a motivo della maggiore (o supposta tale) esperienza, competenza e preparazione.
B) Sicurezza di prendere decisioni conformi alle proprie intenzioni ed alle proprie valutazioni del problema, il che non sempre avviene quando ci si rimette ad altri.
C) Timore che le altre persone non siano in grado (per difetto di capacità, di preparazione, di esperienza, ecc.) di prendere buone decisioni.
D) Convinzione che sia inutile dipendere da altri per decisioni che si possono prendere da soli.
E) Preoccupazione dei perdere parte del proprio prestigio o del proprio potere.
F) Timore che le altre persone possano dimostrare le loro capacità o rivelarsi addirittura migliori.
G) Convinzione che sia troppo costoso (per le perdite di tempo e gli inevitabili errori iniziali) addestrare i collaboratori all’assunzione delle decisioni.
H) Timore che sorgano attriti e gelosie tra le varie persone, in seguito all’assunzione di decisioni contrastanti.
I) Desiderio di continuare come si è sempre fatto.

Processo decisorio decentrato
Obiettivi
A) Ridurre l’ampiezza della decisione, suddividendola in una serie di decisioni più limitate
B) Assegnare ad ogni persona nell’ambito di un’area ben definita, una parte di tali decisioni.

Ragioni
A) Costo
B) Comunicazioni

Giuseppe Monti
http://progettoinnesto.it
giusmonti@gmail.com

Giuseppe Monti

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