La struttura organizzativa

 La struttura organizzativa

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[dropcap]D[/dropcap]opo l’articolo L’organizzazione dell’azienda, uscito lo scorso 27 gennaio, pubblichiamo il secondo contributo dedicato ad approfondire la conoscenza di quel particolare organismo economico che è l’impresa.

La struttura organizzativa è lo strumento attraverso il quale l’organizzazione può realizzare i suoi obiettivi. In quanto strumento, la struttura non viene ad esistere spontaneamente, ma è creata dalla direzione in base ad un processo logico. Tale processo porta a definire le attività da svolgere per raggiungere gli obiettivi, le persone che le devono eseguire, le risorse ed i mezzi da impiegare, le relazioni tra le persone, posizioni, unità e gli altri elementi dell’organizzazione, i sistemi e le procedure per il migliore svolgimento delle attività e il migliore impiego delle risorse.

La prima fase nello sviluppo dell’azienda consiste nel suddividere in una serie di compiti tutto il lavoro necessario per raggiungere gli obiettivi aziendali: compiti di natura e contenuto tali da poter essere svolti dalle singole persone. I compiti vanno poi raggruppati in posizioni e queste a loro volta in unità, sempre su una base logica che tenga conto della omogeneità delle varie operazioni, delle capacità individuali e dei mezzi occorrenti per eseguirle. Nel determinare i mezzi e le risorse da impiegare va tenuto conto della natura del lavoro, delle modalità di esecuzione, delle attrezzature, materiali e macchine da utilizzare, della sede in cui il lavoro va svolto. Per quanto riguarda infine i rapporti, per ogni persona, posizione ed unità, vanno precisati i legami ed i collegamenti con tutte le altre parti della struttura. Il risultato di questo processo è appunto la struttura organizzativa.

Una struttura che non sorge a caso. Ciò che la determina e la configura è un’esigenza di adattamento alle concrete situazioni delle singole organizzazioni, in termini di risorse di uomini e di mezzi, di necessità tecniche, economiche e sociali, di obiettivi. Non esiste un modello astratto su cui plasmarla, non è il risultato di principi o leggi astratte, valide per tutti, ma nasce da un analisi delle condizioni oggettive e in vista del raggiungimento di un determinato obiettivo.

La struttura quindi non è un assetto statico dell’organizzazione, ma un processo dinamico di adattamento alle esigenze in continua evoluzione. Non servono quindi modelli astratti o modelli da imitare, ma piuttosto metodi per analizzare la realtà contingente, analisi da aggiornare continuamente e sulla cui base costruire, individualmente, scenari in base ai quali operare. Questo spiega perché spesso si incontrino in aziende simili per dimensione e attività strutture molto diverse fra loro, ma ugualmente soddisfacenti. Vi sono strutture che si sono evolute attraverso gli anni dalla forma primitiva e semplice (per esempio l’artigiano che svolge da solo tutte le funzioni) e altre strutture che nascono già ampie e complesse (come quando si apre un grande magazzino o una fabbrica).

Per capire meglio il perché di una struttura la via migliore è senza dubbio seguirla nella dinamica del suo sviluppo. Quando si è in presenza di una sola persona, la quale svolge tutte le funzioni direttive, di gestione ed esecutive per raggiungere il proprio obiettivo, il problema della struttura non si pone; ma la struttura esiste comunque in embrione, come una cellula in cui sono racchiuse intorno al nucleo centrale (direzione) tutte le altre funzioni. Via via che l’attività aumenta la singola persona non è più in grado di assolvere da sola a tutte le funzioni, e si avvale quindi dell’aiuto di altre persone: per esempio, un operaio, un piazzista, un contabile ecc.. A queste persone vengono affidati, nell’ambito di ciascuna funzione, dei compiti esecutivi, mentre il titolare della ditta riserva a sé le funzioni direzionali e quelle esecutive più importanti.

Per esempio, al venditore vengono assegnati solo i compiti di visitare i clienti, ricevere gli ordini, ecc., mentre il titolare si riserva le politiche dei prezzi, la scelta dei prodotti, e così via. Viene così prepotentemente in superficie il principio della divisione del lavoro. Principio che ha una importanza fondamentale nel moderno concetto di organizzazione, possiamo anzi dire che rappresenta la base dell’organizzazione e la sua ragione di esistere. Una delle ragioni fondamentali dell’applicazione del principio della divisione del lavoro è collegato con l’espansione e la complessità dell’attività aziendale.

La struttura individuale, o semplice, (dove il titolare dell’azienda concentra in sé le funzioni direttive), porta con sé un ostacolo all’espansione, proprio per la sua rigidità. Si impone quindi la scelta tra la rinuncia ad un ulteriore espansione o la ricerca di nuove soluzioni strutturali che consentano di svolgere efficacemente un maggior carico di attività. Al lato opposto, possiamo notare che una eccessiva frammentazione di funzioni, di ruoli, una applicazione eccessivamente teorica del principio della divisione del lavoro che si distacca dalle esigenze reali della azienda porta alla stessa conclusione: una eccessiva burocratizzazione, una struttura organizzativa paradossalmente rigida. Infatti, l’individuo inserito nel gruppo organizzato (la fabbrica, l’azienda) non ha più la visione del lavoro nel suo complesso e perde di vista l’obiettivo del lavoro di cui egli svolge soltanto una parte. L’obiettivo per lui, in quanto membro del gruppo, viene ad essere rappresentato solo dall’assolvimento dello specifico compito che gli è assegnato; non si rende più conto che il suo compito particolare contribuisce al raggiungimento dell’obiettivo comune del gruppo.

In una moderna organizzazione ciò che ha significato per il singolo individuo non è più l’obiettivo comune, l’obiettivo dell’organizzazione, bensì il rapporto tra l’organizzazione e lui: quali oneri essa gli impone (condizioni di lavoro, disagi, ecc.) quali benefici gli arreca in cambio (retribuzione, apprendimento, miglioramento dello status sociale ecc.). Questa dissociazione di obiettivi e la mancanza di comprensione e di visione unitaria del lavoro, determina una forma di disaffezione del singolo verso l’organizzazione e si rende pertanto necessaria l’istituzione di uno schema preciso di rapporti gerarchici, di norme e di interrelazioni.

Ritornando allo sviluppo di una azienda, le crescenti esigenze di coordinamento tra le varie parti del sistema che si va costituendo, portano come sviluppo logico alla creazione di uno o più livelli di posizioni intermedie tra il supremo organo direttivo e gli esecutori. Questo processo, chiamato di “specializzazione verticale” porta alla suddivisione dei compiti nell’ambito del gruppo dirigente a seconda del tipo, della natura e dell’importanza delle decisioni da prendere e della relativa autorità. Nello stesso tempo , l’aumento delle dimensioni aziendali o la maggiore complessità delle attività svolte come abbiamo visto, portano ad una progressiva ripartizione delle funzioni esecutive tra un numero crescente di posizioni e di unità: è la cosiddetta “specializzazione orizzontale”. La struttura viene così ad assumere la forma approssimativa di una piramide. In questa forma piramidale le posizioni sono ordinate in modo tale che chi le occupa abbia autorità di decisione sulle persone sottostanti che cooperano con lui. Pertanto in cima alla piramide avremo le funzioni direttive e , alla base, quelle esecutive. È chiaro che, pur convergendo verso l’alto, le funzioni direttive sono presenti in tutti i livelli della struttura, ad eccezione del livello più basso, ma la loro differenziazione, cioè l’ampiezza del loro potere varia man mano che ci si avvicina al vertice.

Possiamo distinguere le funzioni direttive in tre gruppi:

  • alta direzione. È praticamente la Direzione dell’azienda che, nel processo di specializzazione verticale, tende a differenziarsi in tre fasce distinte:
    • alta direzione in senso stretto, o direzione suprema (consiglio d’amministrazione, amministratore delegato, presidente).Le funzioni direttive riguardano qui la determinazione degli obiettivi e delle politiche generali dell’azienda, i problemi finanziari fondamentali, la valutazione e il controllo dell’andamento e dei risultati aziendali;
    • la direzione generale. A questo livello il contenuto delle funzioni direttive è caratterizzato dalla programmazione, la direzione, il coordinamento e il controllo dell’attività aziendale nel suo complesso, secondo gli obiettivi e le politiche decisi dalla suprema direzione;
    • la direzione divisionale. Il contenuto delle funzioni direttive è analogo a quello della direzione generale, ma ristretto all’ambito della specifica divisione o settore aziendale e nei limiti delle direttive fissate dalla direzione generale;
  • media direzione (servizi e uffici direttivi);
  • direzione esecutiva (reparti e uffici subalterni).

Si è accennato prima come il progressivo sviluppo dell’attività aziendale porta alla necessità di una divisione e specializzazione in senso orizzontale del lavoro che si svolge nell’azienda. Ciò presuppone, innanzi tutto, una chiara definizione sia degli obiettivi principali e secondari dell’azienda, sia le funzioni principali e secondarie necessarie per il conseguimento degli obiettivi stessi. Su questa base si può procedere ad un raggruppamento delle attività in modo da sfruttare al massimo le possibilità, capacità e competenze delle persone, degli impianti e delle attrezzature.

Il processo di specializzazione orizzontale porta a suddividere il gruppo secondo il tipo di lavoro svolto. Ad ogni livello, le unità e le posizioni vengono a differenziarsi strutturalmente lungo l’asse orizzontale, le une accanto alle altre. Le unità organizzative risultano quindi ordinate secondo la funzione svolta, il tipo di prodotto o servizio di cui si occupano, il tipo di processo o di tecnologia, la posizione geografica territoriale, il mercato o la clientela, l’attrezzatura impiegata. L’attività complessiva dell’azienda, in definitiva, risulta suddivisa in tanti segmenti operativi, responsabili ciascuno per la propria singola area, che combinati tra loro permettono di raggiungere l’obiettivo finale.

Prima di chiudere questo capitolo e passare alla analisi dei diversi tipi di organizzazione, ribadiamo che non esistono dei criteri aprioristici per stabilire quale sia la migliore struttura da adottare, ma che il criterio da seguire è sempre quello della massima efficienza nel raggiungimento degli obiettivi prefissati.

Prima di esaminare le varie forme di struttura, chiariamo che cosa si intende quando si parla di organi, di funzioni, di unità organizzative, di rapporti. Gli organi possono consistere in una sola persona (per es. l’amministratore delegato o il direttore generale) o in un gruppo di persone (unità organizzative) che agiscono come centri di decisione o di esecuzione nell’ambito di una funzione organizzativa e per assolvere alla funzione stessa. La funzione è un’attività o un gruppo di attività con caratteristiche simili e tra loro correlate. Ogni tipo di lavoro ( corrispondenza, manutenzione, magazzinaggio ecc.) ogni fase essenziale dei processi aziendali, ogni aspetto dell’esecuzione o della direzione che comporti un gruppo di atti centrati sull’esercizio di una tecnica specifica dà luogo a una funzione. Torneremo su questo argomento nel capitolo successivo.

Si ha una unità organizzativa quando almeno due persone, che svolgono una attività omogenea sono raggruppate sotto la supervisione di un capo, il quale esercita su di esse un’autorità gerarchica, è responsabile del loro lavoro e possiede un certo grado di autonomia di decisione. Le unità organizzative semplici o elementari che svolgono un’attività omogenea possono combinarsi tra loro dando vita ad una unità organizzativa più ampia e di livello più elevato. Per esempio, più squadre costituiscono un reparto, più uffici un servizio e via dicendo. Questo processo di combinazione di unità semplici in unità più ampie dà origine ad una piramide gerarchica: ogni piramide corrisponde a un gruppo omogenea di attività. Una struttura organizzativa, che ha anch’essa la forma di una piramide, risulta pertanto composta da una serie di più piramidi ( per le attività di produzione, di amministrazione, del personale, ecc.) di altezza diseguale: In linea di massima le piramidi più alte sono quelle che corrispondono allo svolgimento delle funzioni principali.

I rapporti sono i collegamenti ed i legami che intercorrono tra i diversi elementi di una organizzazione: sono in altre parole il tessuto connettivo grazie al quale l’organizzazione vive e funziona. Esistono diversi tipi di rapporti nell’ambito dell’organizzazione: rapporti gerarchici, rapporti consultivi, rapporti funzionali, rapporti ausiliari, rapporti di collegamento o collaborazione, rapporti laterali.

Giuseppe Monti
http://progettoinnesto.it
giusmonti@gmail.com

Giuseppe Monti

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