Le aziende oltre la crisi (2008 – 2018)

 Le aziende oltre la crisi (2008 – 2018)

Il 2018 può essere considerato, per certi aspetti, l’ultimo anno di un decennio iniziato con il fallimento di Lehman Brothers e terminato, figurativamente, con la morte di Sergio Marchionne, uno dei personaggi che più hanno dimostrato la capacità di gestire cicli economici negativi a partire da una situazione di crisi aziendale profonda (quale era FIAT nel 2004).

Fig.1 – Il periodo 2008 – 2018

Nonostante ciò, molte aziende italiane hanno saputo gestire la crisi e beneficiare di questa turbolenza, uscendone più forti e con maggiori prospettive di crescita.
In questo panorama sono chiaramente identificabili alcune caratteristiche che accomunano queste aziende. Questi tratti rappresentano una base di partenza utile per affrontare un periodo dalle caratteristiche non proprio positive, come testimonia l’andamento del PIL nazionale e mondiale in questi ultimi periodi.
Quanto di seguito illustrato è il risultato di un’indagine iniziata nel 2013 e condotta mediante interviste alla proprietà e al management di un panel di aziende e associazioni di categoria diverse per settore, dimensione.
Sono due i periodi nettamente distinguibili in questo decennio.
Il primo, dal 2008 al 2015, si caratterizza per il prevalere della parola crisi. Si può dire che l’unico argomento di tutte le interviste fu come reinventare il proprio business per contrastare questo momento, nella consapevolezza che ci fosse la necessità di “rinunciare a stare fermi”.
Questa necessità di movimento ha dato origine a un nuovo, forte pensiero strategico sostenuto con determinazione dalla proprietà e dalla direzione delle aziende intervistate. Parte da qui il cambiamento aziendale, dal dare forma a una visione sul futuro che deve questa volta essere necessariamente condivisa con tutte le componenti aziendali, consapevoli che in un contesto difficile e turbolento le decisioni prese hanno valenza “dentro o fuori”.
A ben pensare, essere in grado di illustrare una strategia rappresenta già di per sé un elemento distintivo.
Altre caratteristiche comuni sono state (i) la ricerca di un posizionamento dei propri prodotti verso l’alto di gamma, elevando qualità, immagine e servizi legati ai prodotti e (ii) la decisione di competere a livello internazionale.
Questi cambiamenti richiedono spesso un’azione a 360 gradi, che coinvolge tutti (o quasi) i processi aziendali:

  1. il lancio sul mercato di nuovi prodotti caratterizzati da un maggiore contenuto qualitativo percepito (es. prodotti “green” e quindi eco-sostenibili);
  2. la revisione del processo produttivo e logistico per garantire una maggiore flessibilità (es. riduzione dei lotti di spedizione e dei tempi di consegna) e saturazione della capacità produttiva (es. acquisizione di nuovi marchi);
  3. la riorganizzazione della rete di vendita per renderla adeguata alle mutate condizioni di mercato (basti pensare in questo caso alle innovazioni richieste da un processo di internazionalizzazione);
  4. l’utilizzo del web per una comunicazione volta a valorizzare i contenuti del prodotti.

Vista la magnitudo del cambiamento, la determinazione di proprietà e management hanno rappresentato un altro elemento distintivo di queste aziende. Mettere in pratica le decisioni prese, monitorarne l’avanzamento e l’aderenza alle aspettative, rivederne in corsa gli obiettivi finali da cui far derivare, se necessario, una correzione di rotta costituiscono le fasi principali di un necessario processo circolare e periodico.
In alcuni casi questa transizione è stata l’occasione (i) per introdurre nuove figure direttive e incrementare in questo modo il tasso di professionalità e l’esperienza a disposizione così come (ii) per dare avvio a un passaggio generazionale.

Fig.2 – 2008 – 2015 – La crisi

Dal 2015, invece, la parola crisi non viene più utilizzata. Le aziende si rendono conto che il mondo è cambiato. La digitalizzazione e le iniziative governative che vanno sotto il nome “Industria 4.0” hanno infatti cambiato il contesto di riferimento.
La trasformazione digitale entra quindi a far parte del nuovo paradigma competitivo.
Anche in questo nuovo contesto le aziende intervistate si caratterizzano per avere una strategia chiara sulla loro presenza digitale, funzionale e parte di una strategia aziendale complessiva.
Il digital è una nuova grande opportunità per veicolare la propria immagine e valorizzare le caratteristiche aziendali. Ecco quindi l’importanza, come indicato da alcuni intervistati, di “avere qualcosa da raccontare” declinato secondo la propria storia e le prospettive future. Perché è allo stesso modo importante raccontare il proprio passato, le caratteristiche del proprio saper fare così come la progettualità futura. Il digital è uno strumento chiave per veicolare anche uno dei tratti distintivi della nuova era, vale a dire l’orientamento green che le aziende stanno intraprendendo.
Quanto sopra per quanto riguarda la presenza sul mercato. Se invece passiamo al versante interno, la svolta digital pone le aziende di fronte al nascere di nuove professionalità non presenti in azienda e di difficile classificazione. Uno degli imprenditori intervistati indicava come la valutazione dell’attività commerciale richiede canoni e misure nuove. Se la sua performance è facilmente valutabile in merito ai risultati raggiunti sui canali tradizionali, non lo stesso si può dire per il canale digital. Un risultato di 100, per esempio, è un successo perché la media del mercato è 80 oppure è un risultato non positivo considerando che altri performano per 120? Come valutare la qualità e i ritorni della presenza digital, specialmente per gli aspetti soft e non legati alla stretta crescita del fatturato?
Questi ultimi anni si caratterizzano anche per la costante attenzione ai processi più “tradizionali” quali la produzione e la logistica. Il venire meno di numerosi fornitori ha portato a una spinta all’insourcing produttivo della propria filiera produttiva. È così possibile presidiare qualità e costi di una maggiore porzione della catena del valore.
Per quanto riguarda la logistica invece, i clienti, a tutti i livelli, si stanno abituando a tempi di consegna brevissimi tipici degli operatori di e-commerce. E questo ha un inevitabile impatto sull’organizzazione e l’infrastruttura logistica aziendale.

Fig.3 – Dal 2015 – La digital transformation


La sensazione è che queste siano le basi per affrontare il prossimo ciclo economico, che parte con elementi di incertezza che influenzano negativamente le prospettive di crescita. Ma queste aziende hanno dimostrato di aver sviluppato al loro interno gli anticorpi necessari per affrontare e vincere le sfide future.

Florindo Carniato

Università di Pavia

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