Linee Guida per il Business Plan

 Linee Guida per il Business Plan

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[dropcap]«P[/dropcap]artendo dal presupposto che non esiste un contenuto ed un formato universale per un Business Plan, queste sono le principali linee guida per elaborare un BP con capacità di attrarre l’attenzione degli investitori».

A)    Caratteristiche:
a) Presentazione scritta
Il testo del Business Plan deve essere chiaro e conciso, ma contenere il maggior numero di informazioni possibili. Deve porre subito in evidenza il settore di attività e i promotori; deve specificare le fonti dei dati e, quando possibile, essere corredato di efficaci tabelle e grafici illustrativi. Deve seguire le vicende dell’impresa stessa ed essere costantemente aggiornato.
Da un punto di vista formale, come ogni prodotto, il BP necessita di una confezione appropriata. Generalmente nelle grandi imprese si preferisce rilegarlo, tra due pagine trasparenti, con una semplice spirale: questo permette al lettore di muoversi di sezione in sezione e garantisce una certa resistenza al passaggio di mano in mano (rilegature di altro genere risulterebbero meno funzionali). E’ inoltre attribuita una certa importanza all’impaginazione, con ampi margini e interlinea doppia, ed alla qualità della stampa (elevata), in modo da facilitarne la lettura.

b) Obiettivi
Gli obiettivi di un Business Plan possono così sintetizzarsi:

  • fornire informazioni fondamentali relativi all’attività (quali e quante risorse economiche, finanziarie ed umane sono necessarie, le caratteristiche del prodotto e del mercato, etc…);
  • consentire una visione d’insieme dei fattori che caratterizzano l’azienda, fornendo una base sulla quale pianificare future strategie ed azioni;
  • illustrare la formula imprenditoriale (sistema di prodotto, mercato, struttura organizzativa) e non solo la descrizione del prodotto/servizio;
  • verificare l’interesse della potenziale clientela;
  • essere un utile indicatore di quali sono gli obiettivi che si intendono raggiungere e le modalità per perseguirli;
  • verificare la coerenza tra le singole azioni indicate, ed in particolare tra descrizione dell’attività e conseguenti costi di investimento e di gestione;
  • consentire previsioni attendibili simulando le varie ipotesi di sviluppo dell’attività dell’impresa;
  • servire come “biglietto da visita” per presentare l’impresa all’esterno (potenziali soci, finanziatori, banche, clienti e fornitori).

c) Struttura e contenuti
La copertina deve contenere:

  • nome dell’impresa;
  • indirizzo e numero di telefono;
  • data di preparazione del piano, a garanzia che sia l’ultimo elaborato.

La prima pagina deve contenere:

  • tutto ciò che appare sulla copertina;
  • il nome, l’indirizzo e il telefono dei soci fondatori, come riferimento per un primo contatto da parte di eventuali interessati.

Introduzione:
Non più lunga di due pagine è la parte più importante del BP poiché ha la funzione di invogliare il lettore a leggerne o no interamente il contenuto.

Queste due pagine devono illustrare:

  • lo stato attuale dell’impresa con riferimento alla prontezza del prodotto/servizio offerto rispetto al mercato, la posizione commerciale, i successi conseguiti e la rinnovabilità di tali successi, l’indicazione delle persone chiave;
  • la destinazione dei prodotti e/o i servizi offerti, con riferimento al vantaggio competitivo;
  • i motivi per cui i clienti avvertono il bisogno dei prodotti e/o servizi con indicazioni del segmento di mercato;
  • gli obiettivi di breve e lungo periodo, e le indicazioni sulle strategie da impiegare per raggiungerli;
  • una sintesi sulle previsioni, le vendite, i profitti e il cash flow;
  • il fabbisogno finanziario e/o come, quando, gli investitori/prestatori beneficeranno dei profitti ottenuti.

Chiaramente, l’introduzione, potrà essere scritta soltanto dopo aver completato il BP.

La prefazione è seguita dall’indice di cui riportiamo un esempio:

1.     LA SOCIETÀ
(Breve descrizione della vostra azienda e dei principali dati aziendali: storia, esperienza, anni di presenza sul mercato, fatturato, ecc.)

1.1     LA MISSIONE
1.1.1     Descrizione della situazione legale.
(Funzione e ruolo dell’impresa nel mercato e ragione della sua esistenza)

1.2     L’IDEA
(La formula imprenditoriale: descrivere sinteticamente cosa si vende, come si vende e produce, e a chi si vende)

1.3     PRODOTTI E TECNOLOGIA
1.3.1     I prodotti e i servizi.
(Descrizione tecnica del prodotto/servizio; principali linee di attività: funzioni d’uso – vantaggi per il cliente, caratteristiche tecniche, tecnologie produttive, materie prime)
1.3.2    Proprietà della tecnologia.
(Descrizione degli elementi innovativi dei prodotti/servizi rispetto al mercato attuale)

2.     ANALISI DI MERCATO
2.1     DESCRIZIONE DEL MERCATO
(Qual è il mercato di riferimento; analisi del contesto in cui si sta operando: è fondamentale conoscere le regole del “gioco” per acquisire vantaggi rispetto alla concorrenza)

2.2     TARGET DEL MERCATO E CRITERI DI ACQUISTO
(Descrivere le ricerche di mercato effettuate e le analisi condotte nei confronti degli attori che agiscono al suo interno; identificazione delle tipologie di clienti e descrizione delle loro caratteristiche in relazione a esigenze, vantaggi, capacità di spesa o reddito, variabili che influenzano l’acquisto)

2.3     STRATEGIA PER LA DISTRIBUZIONE
(Quali dati di ricerca hanno portato alle decisioni in merito alle politiche distributive e quale strategia si è scelto di adottare)

2.4     PENETRAZIONE DEL MERCATO E VOLUMI DI VENDITA
(Stima quantitativa del valore di mercato e capacità di penetrazione attuale e futura)

3.     ANALISI DEI CONCORRENTI
3.1     AMBIENTE COMPETITIVO
3.1.1     Concorrenti
(Analisi della concorrenza operante sul mercato: tipologia di concorrenti e relative offerte di prodotti/servizi concorrenziali rispetto all’offerta dell’impresa. Concorrenti critici ed eventuali barriere)

3.2     COSTRUZIONE ED ANALISI DELLA MATRICE PRODOTTI/CLIENTI
(Costruzione ed analisi di una matrice che comprenda i fattori di successo del mercato, il comportamento della domanda, le logiche distributive, le sinergie produttive, le sinergie di mercato, i principali concorrenti)

4.     MARKETING E VENDITA
(Descrivere, anche sulla base di quanto emerso dall’Analisi della Matrice prodotti/clienti, la strategia di marketing che si è deciso di adottare)

4.1     STRATEGIA DEL PREZZO
(Politica del prezzo prevista per ciascun prodotto/servizio)

4.2     COMUNICAZIONE E PUBBLICITÀ
(Descrivere le attività promozionali effettuate per ciascun prodotto/servizio: farsi conoscere nel modo giusto!)

4.3     VENDITA E DISTRIBUZIONE
Metodo di vendita
(Descrizione della metodologia di vendita in funzione del target scelto)
4.3.2     Canali di distribuzione
(Quali le politiche distributive previste)

5. ORGANIZZAZIONE
(Descrizione dei processi organizzativi dell’attività)

5.1     MANAGEMENT
(Ruoli e responsabilità; riportare eventuale Organigramma)

5.2     RISORSE TECNICHE
(Descrizione delle competenze tecnologiche, know-how, brevetti e licenze, logistica, personale di R.&S., ecc.)

5.3    RISORSE UMANE E AREE AZIENDALI
(Indicare sinteticamente le risorse umane di cui si dispone e/o che si prevede di utilizzare per lo svolgimento delle attività)
5.3.1     Produzione
(Descrizione del processo di produzione, degli impianti e delle attrezzature e degli eventuali aspetti critici)
Acquisti
(Descrizione degli acquisti, dei principali fornitori, degli aspetti finanziari collegati agli acquisti e degli eventuali aspetti critici)
5.3.3     Vendite e assistenza
(Descrizione del settore vendite e post-vendita, della forza dell’impresa e degli eventuali aspetti critici)
5.3.4     Amministrazione
(Descrizione delle risorse, degli strumenti e delle modalità di controllo)

5.4    ORGANIZZAZIONE ALLEANZA RELAZIONI
5.4.1     Rete di aziende alleate.
(Descrizione delle eventuali relazioni con altre aziende)

6. FINANZA
(Si tratta di calcolare e stilare, sulla base di tutte le informazioni sopra riportate, un bilancio previsionale: questa parte non è discorsiva, ma basata essenzialmente sui numeri)

6.1     COMPENDIO FINANZIARIO
6.1.1     Conto economico previsionale
6.1.2     Assunzioni riguardo la determinazione delle fonti di ricavo
Assunzioni riguardo la determinazione delle fonti di costo

6.2     STATO PATRIMONIALE PREVISIONALE
6.2.1     Assunzioni riguardo le voci attive del patrimonio
6.2.2     Assunzioni riguardo le voci passive del patrimonio

FABBISOGNO PROVENIENTE DAI FLUSSI DI CASSA

B)    Come arrivare ai contenuti?
Il punto di partenza  è un’analisi SWOT (FDOM)
La sigla SWOT sta per “Strenghts, Weaknesses, Opportunities, Threats”, cioè punti di forza e di debolezza, opportunità e minacce.

Punti di Forza Punti di Debolezza
Opportunità Minacce

L’analisi SWOT, quindi, è la definizione del posizionamento competitivo di un’azienda o una business unit sul mercato rispetto ai concorrenti. L’obiettivo è analizzare l’impatto dei principali fattori interni ed esterni che definiscono tale posizionamento, per poter elaborare una strategia competitiva. Tra i fattori interni sono valutati per esempio la struttura organizzativa, il grado d’avanzamento tecnologico, la cultura aziendale, il livello delle competenze, la base clienti, la rete dei partner; tra i fattori esterni il livello tecnologico nel settore, la forza dei concorrenti, i fattori ambientali.
Schema d’azione:
I punti di forza sono le aree di eccellenza, i punti di debolezza sono le aree ad alto margine di miglioramento. Le domande da porsi sono per esempio: in che attività è vincente l’azienda? Che quota di mercato ha? Ha una linea strategica definita? C’è un buon ambiente di lavoro? Quali sono le attività con le performance peggiori? Ce ne sono di eliminabili? La ricerca è sufficientemente finanziata? Com’è il livello di indebitamento? E la disponibilità di cassa?
Le opportunità e i rischi si deducono dall’analisi dei concorrenti e delle tendenze competitive del settore. Le domande da porsi sono per esempio: quali sono le tendenze più promettenti? L’azienda è posizionata bene per sfruttarle? Sta entrando in nuovi mercati? È tecnologicamente avanzata? Quali sono i principali problemi competitivi? Quali sono le linee strategiche della concorrenza? La velocità di cambiamento tecnologico è vantaggiosa o no?

Sulla base di quanto sopra detto, è possibile effettuare questo tipo di analisi:

1. Elencare i punti di forza (strengths) dell’impresa. Occorre considerare quali si ritengono essere le ragioni primarie interne del successo passato o atteso per il futuro.
Per ciascun punto di forza occorre considerare:

  • come possiamo migliorarlo?
  • come possiamo conservarlo?
  • come possiamo usarlo a nostro vantaggio?

2. Elencare i punti di debolezza (weaknesses).
Questo non è un modo negativo di pensare. Una delle più grandi opportunità per il miglioramento futuro sta nella possibilità di ridurli o eliminarli. Una considerazione può fornire qualche suggerimento in più: un punto di debolezza può essere un punto di forza portato all’eccesso.

3. Per ciascun punto di debolezza occorre considerare:

  • come possiamo eliminarlo?
  • come possiamo nasconderlo?
  • cosa è necessario fare?

4. Elencare le opportunità (opportunities).
Queste possono essere disponibili o meno anche per i concorrenti.
Per ciascuna opportunità occorre considerare:

  • cosa ci impedisce di coglierla?
  • come trarne il massimo vantaggio?
  • per quanto tempo sarà sfruttabile?

5. Elencare le minacce (threats).
Queste possono o non influire anche sui concorrenti.
Per ciascuna minaccia occorre considerare:

  • qual è la peggiore eventualità che si può presentare?
  • per quanto tempo perdurerà?
  • com’è possibile eliminare o minimizzare i suoi effetti?

6. Fare le medesime considerazioni per ciascun concorrente
Non state pensando “strategicamente” se  non considerate la concorrenza.

C)    Il piano Operativo
Di seguito riportiamo alcune delle più importanti questioni operative su cui concentrare la vostra attenzione nel BP.

Vendite e Venditori

Chiunque si trovi a dover valutare la vostra attività si occuperà in lungo e in largo delle modalità con le quali intendete vendere. Incredibilmente questa è un’area spesso trascurata  alla quale non si dedicano più di due righe: questo solo errore allontana spesso molti investitori.
Il vostro Business Plan deve  riuscire a rispondere alle seguenti domande:

  • Chi si occuperà delle vendite, i venditori sono stati adeguatamente formati professionalmente?
  • Quale strumento utilizzerete per le vendite? Per esempio il telefono: telefonate a freddo, seguite dal mailing e avvisi pubblicitari.
  • Chi dovrà dirigere, monitorare e controllare gli sforzi di vendita e quali esperienze e capacità dovrà avere?
  • Che volume di vendita e target di attività volete raggiungere (chiamate per giorno…)?
  • Quali supporti utilizzerete per la vendita  (dépliant,  brochure, video, supporti tecnologici)?
  • Come pensate di trasferire la conoscenza piena del prodotto al vostro gruppo vendita?
  • Quali sono i problemi che in prospettiva potranno sorgere con i clienti e quali gli argomenti con cui risolverli?
  • Chi decide riguardo agli acquisti, e quali altre persone possono influenzare queste decisioni?
  • Quanto tempo intercorre tra il momento della domanda del prodotto/servizio, la decisione d’acquisto, il ricevimento e il pagamento? (Quest’aspetto riveste una grande importanza ai fini del cash-flow).
  • Quali incentivi predisporre per chi raggiunge gli obiettivi di vendita e come motivare per il raggiungimento degli stessi?
  • Qual è l’ordine di grandezza degli ordini attuali, quale quello accettabile nell’immediato futuro e la provenienza (da chi?) di tali commesse?
  • Quali procedure sono disponibili per raccogliere le lamentele dei clienti?

Produzione

Se la vostra attività comporta di fare/costruire il prodotto, il B.P. deve dare soluzione alle seguenti questioni:

  • Produrrete da soli l’intero prodotto, comprerete delle parti/componenti da assemblare, comprerete il prodotto già pronto per la vendita? (Dovrete anche spiegare il perché avete scelto un tipo di produzione piuttosto che un altro).
  • Dovrete poi descrivere il tipo di processo produttivo attuato motivando la scelta (più appropriata) e confrontandola con i processi utilizzati dai vostri maggiori concorrenti.
  • Di quanti macchinari e attrezzature avete bisogno e qual è il tetto massimo di prodotti da questi ottenibili?
  • Provvedete a fare una bozza del layout delle unità di produzione,  indicandone lo spazio complessivamente occupato, la posizione delle attrezzature e il percorso delle materie prime e dei prodotti.
  • Quale supporto di engineering utilizzerete, se ne avete bisogno?
  • Come provvederete al monitoraggio e controllo della qualità?

Gli approvvigionamenti

Il vostro BP deve anche illustrare quali sono le materie prime di cui avete bisogno, il loro costo, e quali sono i vostri fornitori.

  • Quali le ragioni principali che vi spingono ad acquistare i materiali e servizi di cui si ha bisogno?
  • Quale livello di qualità intendete garantire ai vostri materiali e di conseguenza ai vostri prodotti?
  • Chi ve li fornisce? Quali sono i termini e le condizioni di vendita?
  • In base a quali criteri avete scelto i vostri fornitori?

Il Personale

Le persone costituiscono indubbiamente l’elemento fondamentale per ogni impresa: dovunque, anche con un’idea buona e/o innovativa e un’ottima strategia, nulla si può fare senza il personale.

Il vostro BP, dovrà dunque rispondere alle seguenti domande:

  • Esiste una descrizione scritta degli incarichi che le persone chiave devono svolgere all’interno dell’azienda? Un piccolo sunto sulle responsabilità dovrebbe apparire nel BP.
  • Tutte le posizioni chiave sono state assegnate? Se così non è, come selezionare e assumere le persone adatte?
  • Qual è il livello salariale garantito agli impiegati?
  • Salute e Sicurezza costituiscono una responsabilità legale nei confronti dei dipendenti: siete al corrente di termini e condizioni previste dalla Legge in materia e delle probabili implicazioni in termini di  costo per la vostra azienda?
  • Anche il Training è un fattore determinante da considerare sin dall’inizio, il suo costo deve quindi essere considerato nel BP che deve contenere anche l’indicazione degli Istituti o Società cui fate riferimento per questa attività.
  • Quali soluzioni avete se una persona occupata in un ruolo chiave si assenta per motivi diversi?

D)    Come sarà valutato il vostro Business Plan?
Il vostro Business Plan sarà valutato sulla base dei seguenti fattori:

– PRESENTAZIONE
– ORIGINALITÀ: riflette un punto di vista, un approccio innovativo (originale)?
– FATTIBILITÀ: riflette uno specifico, misurabile, realistico e realizzabile orizzonte temporale?
– CONTENUTO TEORICO: sono utilizzati accettabili modelli di analisi?
– USO DELLE INFORMAZIONI: le informazioni manageriali sono utilizzate in modo proprio?
– COMPLETEZZA: sono stati toccati tutti gli argomenti?

Giuseppe Monti

Giuseppe Monti

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