L’organizzazione dell’azienda

[dropcap]I[/dropcap]ndipendentemente dalla forma sociale che va ad assumere, l’impresa è una organizzazione di vari elementi, un sistema, calato in un sistema ancora più ampio, rappresentato dall’ambiente in cui si troverà ad operare. Un sistema non è altro che un insieme di parti interdipendenti e in relazione tra loro che, per funzionare, necessita di una struttura che consenta l’interazione e l’interdipendenza delle sue componenti. L’organizzazione quindi presuppone l’esistenza di parti che interagiscono e che comunicano fra loro. La comunicazione è essenziale perché vi sia informazione e l’informazione è essenziale ai fini della decisione.

Teorie organizzative

Le origini storiche della teoria classica delle organizzazioni vanno ricercate nel contributo che imprenditori e manager a cavallo fra l’ottocento e il Novecento vollero dare per spiegare il fondamento del successo delle loro imprese. L’elemento fondamentale di questa scuola di pensiero fu l’applicazione alle realtà industriali di semplici criteri di razionalità; il contributo più significativo fu l’individuazione di schemi e di categorie per facilitare l’analisi e questi sono ancora oggi gli strumenti fondamentali per qualsiasi approccio alla progettazione organizzativa. Tali unità di analisi sono sostanzialmente:

1. suddivisione del lavoro e concetto della specializzazione;
2. standardizzazione dei compiti e delle mansioni;
3. gerarchia dell’autorità;
4. bilanciamento dell’autorità e responsabilità;
5. line e staff;
6. decentramento;
7. divisionalizzazione;
8. processi manageriali e direzionali.

Suddivisione del lavoro e standardizzazione dei compiti
La scuola classica fece di questi due punti la sua bandiera. Fu infatti con essa che si studiarono dettagliatamente gli enormi vantaggi di efficienza che si potevano conseguire attraverso la semplificazione e specializzazione dei singoli compiti. Gli obiettivi principali a questo proposito sono l’addestramento in tempi brevi della manodopera e degli impiegati all’esecuzione del lavoro, la scomposizione di un ciclo produttivo sempre più complesso in sottoparti di facile attuazione. La stretta divisione del lavoro comporta, oltre alla necessità di un coordinamento, anche la necessità di definire come e in che tempi i compiti vanno eseguiti (standardizzazione) per ottenere la massima efficienza.

Autorità gerarchica e bilanciamento delle responsabilità
Il concetto di autorità gerarchica è innato in ognuno di noi e ha grande rilievo in ogni disciplina organizzativa. Esso è strettamente collegato alla suddivisione dei compiti e alla necessità del coordinamento. L’autorità gerarchica, cioè la strutturazione piramidale della supervisione/controllo consente di trattare e risolvere le eccezioni assicurando il coordinamento delle attività. L’autorità è intrinsecamente associata alla posizione (insieme di mansioni) e viene esercitata dalla persona che ricopre quella posizione.

Line e staff
La distinzione fra line (linea gerarchica) e staff nasce dalla esigenza di razionalizzazione delle posizioni soprattutto nelle organizzazioni complesse. Un capo/supervisore di line non può ragionevolmente detenere tutte le conoscenze necessarie per operare nelle molteplici situazioni richieste dalla sua posizione: viene pertanto supportato in momenti particolari da uno staff di specialisti. Le posizioni di staff assolvono il compito di fornire ai responsabili di line il supporto specialistico sotto forma di analisi, consigli e raccomandazioni che il responsabile utilizzerà a sua discrezione. La responsabilità della scelta finale spetta comunque esclusivamente al responsabile di line.

Decentramento e divisionalizzazione
Il principio di decentramento prevede che la crescita dimensionale dell’organizzazione e la conseguente strutturazione gerarchica siano accompagnate dalla ripartizione verticale dell’autorità e della responsabilità. L’attuazione del principio di decentramento si basa sul criterio della delega: ogni capo conferisce ai propri collaboratori un determinato ambito di autonomia decisionale ed operativa, detenendo in proprio la responsabilità dei risultati generali. Così come il decentramento ha per obiettivo la ripartizione verticale del carico di responsabilità e di decisione, la divisionalizzazione è la ripartizione orizzontale dei medesimi. La divisionalizzazione può pertanto avvenire in base ai prodotti, alle fasi del processo produttivo, alla funzionalità, alle aree geografiche ecc.

Processi manageriali e decisionali
Questo aspetto riguarda essenzialmente l’identificazione delle attività di direzione d’azienda e cioè:

• pianificare e prevedere;
• organizzare;
• guidare e orientare i collaboratori;
• coordinare;
• controllare.

Fin qui l’impostazione classica. Esiste però un’altra impostazione che si è sviluppata intorno agli anni 50-60 e che sposta l’attenzione sull’importanza dei processi decisionali e sulla crucialità, per le imprese, della capacità di reazione e di cambiamento. Si assegna cioè alla dimensione organizzativa la specifica missione di presidiare, gestire e controllare i processi decisionali di impresa in condizioni di variabilità esterna.
Queste due scuole di pensiero cercavano di cogliere le similitudini presenti in differenti organizzazioni e trarre da queste regole e criteri di validità universale.
A questa impostazione si contrappone il cosiddetto approccio contingente che si prefigge una finalità fondamentalmente diversa: cogliere le specificità delle organizzazioni, individuarne le diversità e spiegare i motivi di base che portano a diversi assetti, analizzando le variabili di fondo che influenzano la progettazione organizzativa. Si analizzano quindi inizialmente il settore o il comparto industriale di appartenenza dell’azienda, la natura pubblica o privata del suo capitale, la produzione di beni o servizi. Successivamente vengono analizzate le dimensioni dell’impresa, la tecnologia impiegata, l’ambiente in cui opera. L’efficacia e l’efficienza dell’impresa sono fortemente influenzate dal fatto che l’organizzazione sia coerentemente adattata alle specifiche contingenze. In altre parole, secondo questa impostazione, non esiste un modello organizzativo valido per tutte le situazioni ed è necessario pertanto approfondire le ripercussioni che l’incertezza che caratterizza compiti e attività ha sulle strutture organizzative.

Modello meccanicistico
Il modello organizzativo cosiddetto meccanicistico si basa sulla prevedibilità e la certezza del futuro e ha per obiettivo prioritario l’efficienza del processo di produzione. Per raggiungere questo obiettivo, la struttura, le procedure e lo stile di direzione delle organizzazioni ispirate a questo modello devono rispondere a criteri di rigidità, trasparenza, formalizzazione e assoluta coerenza. Gli obiettivi da raggiungere sono chiari e definiti, divisi in sotto-obiettivi assegnati a rigide responsabilità individuali; le aspettative che l’organizzazione ha verso i propri membri sono esplicite , così come i criteri di valutazione delle prestazioni individuali, basati sulla capacità professionale. La perfetta programmabilità delle attività e la possibilità di pianificare con certezza l’allocazione delle risorse consente di strutturare gerarchicamente secondo linee di riporto precise ed inderogabili. La struttura dei ruoli è definita con la descrizione delle attività da compiere, tenendo la responsabilità sugli obiettivi ai livelli alti della gerarchia. Una caratteristica di questo sistema organizzativo è la burocrazia. Molte istituzioni bancarie e di pubblico servizio sono strutturate secondo questi criteri. In tempi recenti si assiste ad un calo di efficienza e di redditività proprio per la lentezza con cui questa tipologia di struttura risponde ai cambiamenti esterni nei settori in cui si trovano ad operare.

Modello organicistico
All’estremo opposto al precedente abbiamo il modello organicistico: la struttura è flessibile ed in grado di adattarsi rapidamente all’evolvere delle condizioni esterne, la responsabilità ed i ruoli vengono definiti in maniera sommaria e tutta l’organizzazione è predisposta per rispondere alle esigenze che via via maturano. Mancando obiettivi precisi per ciascun responsabile, le prestazioni individuali non sono misurabili nel breve periodo e la fonte di gratificazione non è rappresentata dalla retribuzione ma, piuttosto, dalla autorealizzazione. Nella realtà questo tipo di modello è presente in situazioni molto diverse, ma caratterizzate da turbolenza ambientale, incertezza dei livelli quali-quantitativi degli output, diffusione in tutta la struttura di esperienze e conoscenze cruciali per il successo dell’impresa. Esempi a tal proposito possono essere rappresentati dai laboratori di ricerca, istituti di formazione, aziende operanti in settori di alta tecnologia e così via.
Un sistema organizzativo è totalmente meccanicistico quando i compiti sono fortemente strutturati, il potere altamente concentrato al vertice ed il sistema di controllo formalizzato e impersonale. All’opposto nel sistema completamente organicistico i compiti e le attività sono destrutturati, il potere diffuso soprattutto alla base e i sistemi di controllo informali.

Giuseppe Monti
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