Meccanismi organizzativi

 Meccanismi organizzativi

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[dropcap]L[/dropcap]a struttura organizzativa, per essere uno strumento efficace e rispondere realmente alle esigenze ed agli obiettivi dell’organizzazione, non può essere lasciata al caso. Non può essere il risultato di decisioni prese indipendentemente l’una dall’altra, di preferenze o inclinazioni personali dei singoli dirigenti. Se ciò accadesse infatti, si avrebbe uno sviluppo abnorme di alcune funzioni a scapito di altre, ogni unità si preoccuperebbe soltanto dei propri problemi e dell’importanza che ad essi soggettivamente attribuisce, senza curarsi di ciò che succede nelle altre parti della struttura, dove si formerebbero dei compartimenti stagni che perseguirebbero una propria politica autonoma.

Anche nel campo della struttura organizzativa è indispensabile procedere secondo precisi programmi, che consentano di operare le scelte con una visione generale degli obiettivi, delle prospettive e delle attività aziendali. Programmare la struttura organizzativa significa studiare in anticipo le soluzioni strutturali che, nella situazione specifica in cui ci si trova, appaiono più consigliabili per soddisfare le esigenze attuali e future dell’organizzazione.

Occorre innanzi tutto identificare l’obiettivo generale della organizzazione e, in relazione ad esso, fissare tutta la gerarchia degli obiettivi parziali, individuali e di settore, il cui conseguimento sia necessario per la realizzazione dell’obiettivo generale. Plasmando la struttura sulle esigenze reali dell’azienda, si crea una organizzazione viva, a dispetto della staticità e dell’immobilismo che gli schemi strutturali sembrano trasmettere a prima vista. La struttura in è in continuo movimento: l’espansione e la contrazione nel volume delle vendite, l’avvicendamento del personale, l’introduzione di nuovi processi e metodi di lavorazione, l’ampliamento, la costruzione e la chiusura di impianti, l’aumento dei costi sono tutti fattori che determinano una modifica delle strutture esistenti.

La natura dinamica della struttura è dovuta all’esistenza di stretti rapporti di interdipendenza tra la struttura stessa, i suoi elementi costitutivi e le interrelazioni reciproche di questi ultimi: un cambiamento in una qualsiasi unità lavorativa o in qualsiasi procedura può influenzare il modo di essere della struttura in misura imprevista.

Le variabili organizzative
Abbiamo analizzato negli articoli precedenti sia la struttura organizzativa sia le varie tipologie di organizzazione. Vediamo adesso brevemente le principali variabili organizzative.

  • Struttura organizzativa di base, cioè la modalità di ripartizione delle attività e dei compiti, l’identificazione degli organi e della loro “collocazione” reciproca.
  • Meccanismi operativi, sono le procedure ed i processi messi in atto per rendere operante la struttura che, di per sé, non indica e non spiega le sue modalità di funzionamento dinamico. Sono i metodi di messa in relazione delle varie entità che costituiscono la struttura; sono gli stimoli rivolti agli individui a mettere in atto comportamenti (organizzativi) richiesti dai diversi ruoli.
  • Potere organizzativo e processi sociali, sono le relazioni di influenza tra i diversi ruoli (struttura) e le individualità che le ricoprono. In questa categoria rientra il cosiddetto stile di direzione e la gestione dei conflitti organizzativi.

La struttura di base
La struttura organizzativa è l’ossatura concettuale di un sistema organizzativo. Essa è il sistema di ripartizione dei ruoli che deriva dal criterio fondamentale di suddivisione del lavoro. La divisione del lavoro individua come elementi inscindibili di base i compiti; un’aggregazione di compiti riferiti a una persona individua una mansione. Ad ogni mansione corrisponde un ruolo e riferendosi alla individualità che la esercita si parla di posizione. Un insieme di ruoli (posizioni) e quindi di mansioni individua un organo, ossia un subsistema al quale è demandato lo svolgimento di una data funzione in merito alla quale vengono attribuite all’organo delle responsabilità, nell’ambito del processo di produzione economica. Con il termine organico si indica la descrizione quali-quantitativa del personale attribuito ad una struttura definita nei suoi elementi costitutivi, quindi il numero delle persone di ciascun organo e la loro qualificazione professionale. Spesso si indica con il termine macrostruttura la generale ripartizione del sistema in Organi e funzioni mentre con il termine microstruttura si intende il sistema dei compiti/mansioni/posizioni.
Le unità organizzative presenti in una struttura si collegano fra loro lungo tre possibili direzioni: in senso orizzontale (dimensione funzionale), in senso verticale (dimensione gerarchica) o in relazione alla dimensione temporale. La dimensione orizzontale e quella verticale le abbiamo già analizzate nel capitolo sulla struttura organizzativa. In merito alla dimensione temporale possiamo dire che si tratta di organi con proprie caratteristiche e compiti specifici, che vengono attivati per un determinato periodo. Sono, per esempio, i consigli, i comitati che vengono attivati per l’approvazione dei piani di budget, per analizzare l’andamento del fatturato, e così via. La durata di questi organi è legata al conseguimento di un determinato obiettivo. Molto spesso succede che i componenti questi organi temporanei provengono da altri organi dell’azienda e vengono aggregati e impegnati per un breve periodo, anche per far fronte a emergenze operative (aprire o chiudere una unità produttiva, approvare con urgenza un preventivo per una commessa di grande importanza, ecc.).

Meccanismi operativi
Abbiamo detto prima che i meccanismi operativi sono i metodi di messa in relazione delle varie entità che costituiscono la struttura organizzativa di base. Questi meccanismi sono indispensabili per creare un sistema di stimoli sugli individui tale da orientare il loro comportamento verso l’omogeneità e la coerenza con il sistema organizzativo circostante e quindi funzionale alle finalità dell’organizzazione stessa. Un sistema organizzativo del tutto privo di meccanismi operativi sarebbe difficile da concepire, infatti anche nella più piccola ed elementare forma di organizzazione tali meccanismi esistono anche se in forme embrionali, diffuse oralmente e destrutturate.

Le categorie in cui si suddividono i meccanismi operativi sono:

  • comunicazione;
  • valutazione;
  • premio-incentivo;
  • sanzione;
  • decisione;
  • coordinamento;
  • controllo.

Meccanismi di comunicazione
Le comunicazioni sono di vitale importanza all’interno delle organizzazioni.
I processi di comunicazione in una piccola azienda avvengono quasi esclusivamente in maniera orale, informale e personale ossia senza ricorrere a rapporti scritti, senza schemi prefissati (l’informazione viene trasmessa ogni qualvolta è necessario). La comunicazione avviene da persona a persona anziché da organo ad organo. In ambienti di dimensioni superiori, contraddistinti da strutture più complesse, i processi di comunicazione devono venir progettati tenendo conto che se da un lato è intuibile quanto sia vitale la circolazione delle informazioni per l’impresa, è pure vero che l’eccesso, oltre ad essere antieconomico, può generare confusione ed innescare ulteriori processi comunicativi superflui. Le comunicazioni in azienda possono essere attivate secondo schemi di vario tipo; in un sistema gerarchico-burocratico seguiranno le cosiddette linee di riporto, sviluppandosi in senso verticale all’interno delle linee e connettendo le diverse funzioni con uno schema a stella. Le comunicazioni “orizzontali” avvengono a livelli gerarchici elevati. In un sistema dove l’autonomia e la responsabilità delle risorse impegnate anche ai livelli inferiori risulta maggiormente pronunciata il flusso delle comunicazioni si sviluppa secondo uno schema a rete: le comunicazioni operative necessarie al processo di produzione economica sono tipicamente orizzontali (trasversali alle linee della struttura) mentre le comunicazioni verticali sono quelle relative alle eccezioni ed al controllo.

Meccanismi di valutazione, incentivazione e sanzione
I meccanismi di valutazione rappresentano l’input logico per l’attivazione dei meccanismi di incentivazione (premio) o, all’opposto, di sanzione (punizione). Tali meccanismi assumono forme assai diverse a seconda del tipo di cultura aziendale in cui maturano e del livello di sviluppo organizzativo raggiunto. Una piccola struttura di tipo elementare basa questi meccanismi sulle percezioni individuali del responsabile, che difficilmente renderà noti a tutti i criteri utilizzati. Egli amministra direttamente ed in maniera informale i metodi per motivare i propri collaboratori. Nei sistemi organizzativi più complessi e strutturati, i meccanismi di valutazione sono più formalizzati e quindi più espliciti ed impersonali nell’attuazione.
Una caratteristica di questa categoria di meccanismi è quella di influenzare il processo di produzione economica soltanto in modo indiretto, agendo cioè sul comportamento delle persone in senso motivazionale e facendo corrispondere ad una positiva constatazione della “presenza” e dell’operato della persona il soddisfacimento in qualche misura dei suoi bisogni. Da un punto di vista organizzativo bisogna rilevare la connessione esistente tra i meccanismi di valutazione, premio, sanzione ed i meccanismi di controllo che fra le altre finalità hanno anche quella di fornire la misurazione economica oggettiva per stabilire il livello di prestazione degli individui. Esiste una relazione di reciprocità in quanto un impiego scorretto dei meccanismi di valutazione-incentivazione compromette i comportamenti individuali nei confronti del sistema di controllo e dell’ambiente organizzativo stesso. Il processo di valutazione può riguardare vari aspetti di natura organizzativa; le prestazioni possono rappresentare il fattore fondamentale e misurabile attraverso molti possibili indicatori. Le modalità di incentivazione possono essere diverse in relazione soprattutto ai bisogni manifestati dalla natura umana e alle forme per soddisfarli. La problematica legata ai bisogni e alla loro classificazione verrà affrontata nel dettaglio in un capitolo più avanti. Qui è sufficiente ricordare che la forma più universale di incentivo è la retribuzione sotto forma monetaria. Il denaro è in buona parte sostitutivo o compensativo di altre forme di incentivo, consente di soddisfare i bisogni in ambito extra lavorativo e ha la caratteristica di essere rassicurante.

Meccanismi di controllo
I meccanismi operativi di controllo sono l’insieme di procedure più o meno formalizzate che consentono di operare scelte gestionali, di coordinare l’apporto e l’operato di diverse funzioni aziendali e di verificare se il livello dei risultati di natura economica è in linea con le aspettative e con i piani formulati.

Si individuano tre momenti logici caratteristici:

  • Un primo momento di decisione che si concretizza in un piano o programma, lo strumento può essere un budget di funzione o il bilancio economico preventivo, il piano di investimenti o ancora il piano strategico di medio termine. In questa prima fase di decisione vengono stabiliti ed esplicitati gli obiettivi per la gestione; tali obiettivi sono generalmente quantitativi ed espressi per mezzo di indici, quote, o grandezze economiche di volume, finanziarie ecc..
  • Il secondo momento del ciclo di controllo è quello del coordinamento delle diverse unità organizzative nella gestione dei fattori durante il processo di produzione economica. Come sappiamo le diverse unità organizzative operano per il conseguimento degli obiettivi aziendali: questi obiettivi debbono essere scomposti in sotto-obiettivi coerenti con gli ambiti di responsabilità e le leve gestionali assegnate a ciascuna funzione. I sotto-obiettivi funzionali vanno esaminati tenendo presente l’intero contesto aziendale onde evitare interpretazioni distorte sul modo in cui conseguirli; la salvaguardia della coerenza e della complementarietà con gli obiettivi delle funzioni collegate spesso è in contrapposizione con la facilità con cui isolatamente tale obiettivo potrebbe essere raggiunto. In altre parole, molto spesso le posizioni delle diverse funzioni aziendali sono fondamentalmente conflittuali.
  • il terzo momento nel ciclo di controllo è il controllo propriamente detto. I meccanismi di controllo organizzativo si affiancano ad altri tipi di controllo operanti in azienda: il controllo individuale, (o autocontrollo), che viene stimolato innanzitutto dall’autonomia, il controllo sociale, attivo all’interno dei gruppi in base alle norme etiche vigenti al loro interno.

Le due finalità principali a cui assolvono questi meccanismi sono:

  • l’apprezzamento oggettivo dell’andamento della gestione nelle sue componenti di efficacia e di efficienza;
  • la classificazione delle prestazioni individuali e, attraverso l’aggancio con i meccanismi del sistema premiante, la determinazione dell’incentivo o premio individuale.

Potere organizzativo
La terza variabile organizzativa, dopo la struttura di base ed i meccanismi operativi, è il potere organizzativo.
In questa categoria vengono generalmente compresi tutti i processi sociali che avvengono fra le persone e fra i gruppi all’interno di un sistema organizzativo, ossia i comportamenti e gli atteggiamenti che le diverse individualità mettono in atto nei confronti dell’ambiente circostante. L’ambiente è qui inteso come organizzazione nella sua accezione più ampia: le altre persone (colleghi, capi responsabili, subordinati e collaboratori), i gruppi e le coalizioni, le norme vigenti e quindi i meccanismi operativi, il sistema dei ruoli e quindi la struttura, la cultura dominante in azienda, ecc.

Stili di direzione (v. http://www.giornaledellepmi.it/stili-di-direzione/)

Conflitti organizzativi (v. http://www.giornaledellepmi.it/conflitti-organizzativi/)

Per concludere questo paragrafo sulle variabili organizzative, vogliamo attirare l’attenzione sul significato che il peso reciproco di queste variabili può avere nell’analisi di un sistema organizzativo. La struttura di base, i meccanismi operativi, il potere organizzativo rappresentano tre schematiche categorie logiche, che possono aiutare a comprendere fenomeni più complessi. Queste tre componenti sono comunque presenti e mutuamente influenti in un sistema organizzativo; il prevalere di uno o di due di essi sugli altri connota in maniera particolare il sistema e la sua efficacia in funzione degli obiettivi dell’organizzazione stessa. Un’impresa deve fondarsi su un giusto bilanciamento di tutte e tre le componenti, pertanto capire a quale modello si tende, nel caso di uno squilibrio, permette di cogliere le disarmonie e di leggere per analogia le tendenze del sistema organizzativo in esame.

Giuseppe Monti
http://progettoinnesto.it
giusmonti@gmail.com

Giuseppe Monti

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