Una redazione di oltre 100 collaboratori, esperti delle tematiche che stanno a cuore alle imprese

Metodi diversi per la gestione dei processi

processi-1

[dropcap]N[/dropcap]egli ultimi anni (approssimativamente dal 1980), sono stati sviluppati da consulenti, manager e guru dell’economia, diverse metodologie per la gestione dei processi.
È possibile affermare che si tratta essenzialmente di punti di vista differenti. Infatti tutti questi metodi presuppongono un orientamento al processo da parte delle organizzazioni.

Il Total Quality Management – TQM
È il più antico metodo per la gestione del processo orientato al cliente.
Il concept implementato da Kaoru Ishikawa, già nel 1950, è infatti «il processo dopo il tuo è il tuo cliente».
Prevenire quanto prima possibile difetti ed errori in un processo, è alla base del Total Quality Management. Ciò permette di fornire prodotti e servizi che soddisfino il cliente, al costo più basso possibile. Il compito più importante è dunque concentrarsi nell’assicurazione della qualità dei processi e dei prodotti/servizi, attuandola in maniera tale da migliorare la qualità e la soddisfazione del cliente interno (si può considerare cliente anche un collega, nel momento in cui partecipiamo allo stesso processo aziendale) ed esterno, in maniera persistente e continua, d’accordo con le richieste e le aspettative degli stakeholders (clienti, fornitori, collaboratori ed azionisti).
L’implementazione corretta del total quality management produce migliore soddisfazione del cliente, elimina difetti e scarti, migliora l’impegno e la motivazione nel personale, fa crescere produttività e competitività.
Svariati sono gli specialisti della qualità che hanno sviluppato concetti e metodi sul total quality management.
I più noti, a parte K. Ishikaw, sono W. Deming, J. Juran and P. Crosby.
Ciascuno di essi ha enfatizzato diversi aspetti del TQM, ma il loro messaggio è comune a tutti: «L’intera organizzazione, guidata da una leadership completamente coinvolta, deve essere impegnata al miglioramento della qualità, che è un processo continuo e che non ha termine. L’obiettivo deve essere la soddisfazione delle richieste del cliente attraverso il miglioramento dei processi. I processi saranno migliorati prevenendo i problemi e risolvendoli sistematicamente e continuamente».
Crosby concentra l’attenzione sui costi della qualità. L’enfasi è posta sulla pianificazione per il raggiungimento di zero difetti e sul fare la cosa giusta la prima volta (Crosby 1979).
Juran paragona la gestione della qualità alla gestione economico/finanziaria. In ambedue i processi di gestione esistono tre stadi. Nel processo economico/finanziario i tre stadi sono il budget, il controllo e la riduzione. Nel processo di gestione della qualità gli stadi corrispondenti sono la pianificazione della qualità, il controllo della qualità e il miglioramento della qualità (Juran 1989).
Deming ha creato l’ormai ben noto circolo PDCA (Plan-Do-Check-Act). Il concept è pianificare il miglioramento della qualità, portare avanti il piano, verificare i risultati e ricominciare da capo. In sintesi il miglioramento della qualità è un processo continuo.
Sono i processi che costituiscono i prodotti o i servizi che devono soddisfare i clienti: lavorare dunque con i processi è la chiave del miglioramento continuo. La natura ripetitiva dei processi fa in modo che il miglioramento sia continuo.

Business Process Improvement – BPI
Si tratta di un metodo molto efficace per il miglioramento del processo che produce, per una qualsiasi organizzazione, una maggiore efficienza. L’applicazione del metodo semplifica le attività del processo eliminando sprechi ed inutili passaggi burocratici.
Mentre il Total Quality Management ha un approccio al processo dal basso dell’organizzazione, l’applicazione della metodologia BPI inizia contemporaneamente dall’alto e dal basso dell’ organizzazione. Nel BPI i manager e gli specialisti hanno un ruolo importantissimo per il miglioramento del processo.
La base di partenza per l’applicazione del BPI sono i seguenti elementi significativi:

  • Il coinvolgimento totale del top management
  • L’impegno per una attività di lungo e medio termine
  • L’utilizzazione di metodi ben definiti
  • L’identificazione dei process owners
  • Lo sviluppo di misure e del sistema di reporting
  • La definizione dei processi

Attualmente, in special modo nelle organizzazioni medie e grandi, esistono diversi gruppi di lavoro dedicati al miglioramento dei propri sotto processi. Generalmente tali gruppi lavorano con entusiasmo e misurano le proprie performance. Il problema cruciale è che essi non conoscono l’effetto che il loro lavoro ha sulle altre attività del processo. La conseguenza è che spesso i sotto processi risultano ottimizzati ma il processo nella sua interezza non è stato migliorato. L’obiettivo che il BPI si prefigge è quello di rendere il processo nella sua interezza efficace ed adeguato. Ciò si traduce nel raggiungere i risultati richiesti e nel ridurre le risorse necessarie. Questo vuol dire anche fare in modo che i processi siano flessibili in modo da essere adattabili alle continuamente variabili esigenze del mercato e della stessa organizzazione.
Altri obiettivi sono l’eliminazione degli errori, la riduzione dei ritardi, la crescita della conoscenza, la facilità d’uso, la fedeltà dei clienti, tutto ciò allo scopo di fornire vantaggi competitivi all’organizzazione.
Nelle organizzazioni complesse il BPI si sviluppa, in generale, in cinque fasi:

  1. Organizzazione per il miglioramento.
    Durante questa prima fase il top management apprende la metodologia BPI, seleziona i processi critici, e nomina i process owner per ciascun processo selezionato. I process owners organizzano il gruppo di lavoro per il miglioramento del processo (Process Improvement Team – PIT) che stabilisce i vincoli, sceglie i metodi di misura, identifica gli obiettivi di miglioramento e sviluppa il piano di progetto (project plan).
  2. Comprensione del processo.
    Durante questa fase il gruppo di lavoro (PIT) produce la mappa del processo attuale, analizza il rispetto delle procedure esistenti, raccoglie tutte le informazioni disponibili (costo, tempi, ecc.) ed allinea le attività correnti alle procedure. Scopo di tale fase è quello di raggiungere la conoscenza dettagliata del processo.
  3. “Fluidificazione” del processo.
    Si tratta in questa fase di rendere il processo realmente fluido, vale a dire senza ostacoli durante il suo corso di azione. Non si tratta solo di semplificare ma di rimuovere tutte le attività che non aggiungano valore. È in questa fase del BPI che la creatività e la competenza del gruppo di progetto viene effettivamente messa alla prova.
  4. Implementazione, misure e controllo.
    Il processo (migliorato) viene in questa fase realizzato (messo in funzione), i sistemi di misura ed i controlli vengono stabiliti. È indispensabile avere in funzione un efficiente sistema di report, in modo da poter attuare in tempi brevi tutte le modifiche necessarie.
  5. Miglioramento continuo.
    Non bisogna mai perdere di vista il fatto che qualsiasi processo è migliorabile. E’ questo ora il compito degli effettivi operatori del processo.

Business Process Reengineering – BPR
La reingegnerizzazione dei processi può essere definita nel seguente modo:
«Ripensamento e riprogettazione radicale del processo per raggiungere un miglioramento sostanziale nella performance».
In questa definizione ci sono quattro parole chiave. Cominciamo dal concetto di miglioramento “sostanziale”. Lo scopo della reingegnerizzazione non è quello ottenere miglioramenti marginali per l’organizzazione, ma piuttosto quello di ottenere prestazioni aziendali eccellenti nella performance e di effettuare una svolta sostanziale nella performance. La seconda parola chiave è “radicale”. Radicale vuol dire andare alla radice delle cose. Non si tratta quindi di migliorare quello che già esiste. Si tratta di buttare via quello che già esiste e ricominciare da capo: reinventare il modo di compiere il lavoro. La terza parola chiave è “processo”. Per processo intendiamo un gruppo di attività interconnesse che insieme creano valore per il cliente. Nessuna di queste attività, prese singolarmente, ha valore trascurabile per il cliente. Il cliente è interessato solo al risultato finale. Il processo è il cuore di qualsiasi tipo di organizzazione. È per mezzo del processo che l’organizzazione crea valore per il proprio cliente. La quarta parola chiave è “riprogettazione”. Si tratta di progettare come deve essere svolto il lavoro. La progettazione del processo è di primaria importanza. Un processo non ben progettato, anche se svolto da personale esperto e motivato, non potrà essere eseguito in maniera soddisfacente.
L’uso efficace della Information Technology nella riprogettazione dei processi è molto importante. La riprogettazione non può essere fatta a “piccoli passi”: deve essere “tutto o niente” e condotta in modo tale da prevederne il più possibile i risultati. Il BPR va quindi utilizzato quando non c’è altra scelta; quando l’intera esistenza dell’organizzazione è minacciata.
La metodologia BPR richiede che i processi base siano considerati orizzontalmente. I confini organizzativi devono essere abbattuti. Uno dei sistemi più utilizzati è quello di costituire un gruppo di lavoro che comprenda appartenenti, possibilmente i responsabili, di ciascuna funzione attraversata dal processo. La prima operazione da compiere è l’analisi approfondita del processo esistente in modo da comprenderne a fondo lo scopo reale. Il gruppo di lavoro deve individuare quali fasi o attività del processo aggiungono effettivamente valore (Value Methodology) e ricercare nuove strade per raggiungere l’obiettivo. La domanda da porsi è: perché le cose vengono fatte in questo modo e che cosa succederebbe se fossero fatte in modo diverso.
L’iter suggerito per l’implementazione del BPR dovrebbe essere quindi:
1. Selezionare il processo
2. Identificare i fattori di cambiamento
3. Creare la “vision” del processo
4. Comprendere a fondo il processo
5. Progettare il nuovo processo

Six-Sigma-2Six Sigma
Six Sigma è una “filosofia operativa” che può portare benefici ai clienti, agli azionisti, ai collaboratori e ai fornitori. In sintesi si tratta di una metodologia centrata sul cliente che elimina gli sprechi, eleva il livello della qualità e migliora, quindi, le performance finanziarie dell’organizzazione. In modo più specifico SS esamina a fondo i processi ripetitivi di progettazione, produzione, acquisti, servizi e organizzazione in modo da prevenire i difetti e gli errori.
L’obiettivo di Six Sigma è l’ottenimento di non più di 3,4 difetti o errori per milione di eventi nei processi di progettazione e produzione sia che si tratti di prodotti sia che si tratti di servizi.

Sigma è il simbolo utilizzato per identificare, in statistica, la misura della variazione in un processo. Più è alto il valore di Sigma minori sono le deviazioni dallo standard in un processo.
SS traduce le richieste del cliente in termini di operatività dell’organizzazione e definisce i processi critici e le attività che devono essere compiute in maniera eccellente, senza difetti. L’approccio SS deve essere intrapreso come un progetto per l’organizzazione. Si tratta di una svolta culturale.
Il progetto può essere diviso in sei fasi:
1) Definizione del coinvolgimento del management.
Questo vuol dire formare il management sugli strumenti ed i principi del sistema SS.
2) Raccolta delle informazioni.
– Le informazioni vanno raccolte con contatti intensi con clienti, fornitori e collaboratori.
3) Formazione.
– Tutti gli elementi dell’organizzazione devono essere formati sui principi e gli strumenti.
4) Sviluppo del sistema di monitoraggio.
– Le misure e gli indicatori vanno definiti.
5) Scelta del processo da migliorare.
– È questa la fase di partenza per la realizzazione del progetto. È necessaria una mappatura dei processi critici, una identificazione dei problemi, la eliminazione delle attività che non producono valore (Value Methodology) e, quindi, la definizione delle priorità.
6) Implementazione del progetto SS.
– Si tratta di definire il processo da migliorare e gli obiettivi che si vogliono raggiungere, stabilire le misure, analizzare e definire gli scostamenti tra “come è” e “come dovrebbe essere”, migliorare il processo e validarlo per mezzo di simulazioni e statistiche, comunicare a tutta l’organizzazione i cambiamenti, istituzionalizzare, documentare e monitorare.

Giuseppe Monti
http://progettoinnesto.it
giusmonti@gmail.com

avatar

Giuseppe Monti

2 Comments

  • Gaetano Comandatore

    Schematico quanto un processo ottimizzato! 🙂

    Domanda: dando per scontato che non esiste l’approccio perfetto a tutte le situazioni… con quale metodo ha ottenuto (in media) il miglior beneficio/costo?

    Piccola considerazione: anche la UNI EN ISO 9001 si sta “lentamente” adeguando, dal TQM è passata alla gestione dei processi con le “vision” del 2000, ma in pochi l’hanno fatto veramente. Forse ci riprovano con la prossima “versione” prevista per il 2015, almeno così sembra a leggere la DIS 9001:2014 … speriamo, potrebbe essere (per qualcuno) una “spinta” nella direzione giusta.

    17 Novembre 2014 at 17:02
    • Giuseppe Monti

      Grazie per il complimento (lo considero tale) sullo schematismo dell’esposizione.

      Riguardo la domanda devo dire che fino a qualche anno fa TQM è lo strumento da cui ho ricevuto maggiori soddisfazioni sia in applicazioni imprenditoriale sia consulenziali. Purtroppo è costume applicare lo strumento solo in parte ed all’unico scopo di ottenere certificazioni. Il TQM se applicato in maniera corretta è uno strumento potentissimo nella sua efficacia.

      Nella mia attività imprenditoriale ho poi avuto modo di applicare il BPI diversi anni fa, quasi senza conoscerlo teoricamente, in una grande azienda manifatturiera con ottimi risultati.

      Più recentemente ho avuto poi modo di applicare, in ambito consulenziale, la Balanced Scorecard, fuori dall’Italia, la Strategia Oceano Blu e la Business Continuity Plan con ottimi risultati.

      20 Novembre 2014 at 17:39

Partecipa alla discussione

Questo sito usa Akismet per ridurre lo spam. Scopri come i tuoi dati vengono elaborati.