Nell’azienda diffusa, è tempo di rifocalizzarsi sulle persone
Negli ultimi due anni, le aziende si sono trasformate. Alcune sono cresciute, molte sono cambiate, quasi tutte si sono ‘allargate’ per effetto delle nuove modalità di lavoro a distanza. È la cosiddetta ‘azienda diffusa’, in cui i confini dell’organizzazione non coincidono più con le mura dell’ufficio. Riorganizzare le modalità di lavoro, riprogettare gli spazi, garantire un luogo di lavoro confortevole ed efficiente sono diventate necessità urgenti per ogni organizzazione. La sfida oggi è ripensare il funzionamento dell’azienda e rinsaldare la sua identità culturale, nonostante la distanza.
È quello che stiamo provando a fare in Abstract, società nata 25 anni fa come studio associato di consulenza direzionale e oggi partner affermato nel mondo dell’Information Technology al servizio dell’innovazione di aziende leader di mercato. Nell’ultimo periodo la società ha vissuto un momento di grande trasformazione, passando nell’arco di un anno e mezzo da 200 a 460 persone. La crescita ha portato con sé necessità organizzative nuove e, coincidendo con una fase di ampio ricorso al lavoro a distanza per effetto della pandemia, ha imposto un ripensamento complessivo del modo di intendere la nuova dimensione aziendale.
Nell’azienda diffusa occorre, infatti, trovare il giusto equilibrio tra presenza e distanza, tra i momenti di valore che richiedono di ritrovarsi attorno alla stessa scrivania e le attività che possono svolgersi da casa senza far venir meno il coinvolgimento delle persone. Il ruolo della cultura aziendale, anche negli ambienti più flessibili e geograficamente diffusi, è far sì ogni persona riceva gli stessi messaggi da parte dell’azienda, sia che si rechi ogni giorno in ufficio sia che interagisca con capi e collaboratori soltanto attraverso gli strumenti digitali. Occorre, insomma, adottare coordinate nuove nella comunicazione interna.
In Abstract abbiamo scelto di mantenere l’applicazione dello smart working, per offrire alle persone di godere di un’ampia flessibilità mettendole nelle condizioni di restare efficaci sul lavoro. A oggi i nostri collaboratori possono lavorare per il 40% del tempo in una delle sedi fisiche dell’azienda – Milano, Ferrara, Bologna, Roma, Napoli – e per il 60% a distanza. Engagement, formazione, team building sono, però, tutte attività che richiedono vicinanza e presenza, affinché passino davvero i messaggi che l’azienda vuole comunicare.
Stimolare il coinvolgimento con una comunicazione onesta
Il primo target sono i giovani, che vanno ingaggiati e non solo inseriti nel sistema. Abstract dialoga da tempo con le università per attrarre i migliori talenti, ma oggi ha scelto di lavorare anche sulla parte valoriale, sempre più determinante nelle scelte di carriera di chi sia affaccia oggi al mondo del lavoro. Un’azienda come la nostra, con un alto coefficiente di mestiere digitale, ha tanto da dire ai giovani talenti, recuperando anche una dinamica ludica e nutrendo la parte più strategica.
Vogliamo accelerare, quindi, su un inserimento di qualità. Accanto alle academy che lavorano su competenze tecniche e di delivery al cliente, occorre strutturare percorsi orizzontali e verticali di training e development rivolti a junior e middle manager. È tempo che le persone, già esperte di processi, mettano su anche “muscoli manageriali”. Per questo, stiamo strutturando un percorso che affianchi alla formazione dedicata per ruolo anche una fase di formazione più orientata alle soft skill e ai percorsi di sviluppo personale.
L’obiettivo è creare contesti di apprendimento taylor made, strutturati sui fabbisogni formativi delle singole persone e capaci di motivare anche chi è da più tempo in azienda. I modelli già in atto, legati ai sistemi di performance e alle soft skill, vanno ancorati a progetti concreti per mettere in atto nuovi modelli di leadership e valorizzare le persone nel posto giusto.
È tempo, infine, di adottare uno storytelling più onesto e realistico con le persone. Dopo due anni in cui sembra che tutto sia cambiato, forse è arrivato il tempo di smetterla di parlare di “trasformazione”. Queste continue ondate trasformative – digitale, smart, ecologica – si traducono in tsunami organizzativi che pretendono di cambiare il modo in cui si lavora da un giorno all’altro. Dimenticando che la trasformazione digitale deve migliorare la vita delle persone in azienda. Le persone funzionano da sempre per abitudini ed è sul miglioramento di queste che bisogna lavorare per modificare paradigmi organizzativi e processi interni all’azienda, tenendo conto del carico cognitivo che porta con sé ogni modifica strutturale del modo di lavorare.
È tempo, insomma, di ripartire dalle persone per trasformare le nostre organizzazioni. Per fare dell’azienda un ambiente di crescita professionale e umana.
Culture, Development and Internal Communication Manager di Abstract