Passaggio generazionale: una fase da gestire con cura

 Passaggio generazionale: una fase da gestire con cura

Il passaggio d’impresa deve essere progettato con buon anticipo e può chiedere un arco di tempo piuttosto ampio, affinché il successore possa sviluppare al meglio le caratteristiche necessarie a svolgere il suo ruolo imprenditoriale.

Per quanto riguarda l’azienda di famiglia esistono in ogni caso difficoltà nella definizione dei ruoli e delle funzioni ricoperte all’interno degli organigrammi aziendali, difficoltà derivanti in special modo dalla presenza di padri, madri e figli nei settori preminenti od a capo delle funzioni aziendali strategiche.

Nelle fasi di cambio generazionale le persone che subentrano e quelle che lasciano si trovano spesso in fasi differenti del loro ciclo di vita con riferimento al successo e alla soddisfazione. I valori, le aspirazioni, le esperienze, la cultura, lo stile di vita delle nuove generazioni sono spesso antitetiche a quelle del fondatore. Questo può rendere non agevole la presenza contemporanea di ambedue all’interno dell’organizzazione.

Vediamo i casi che in generale si possono presentare:

  1. successore predisposto caratterialmente come imprenditore e preparato come  manager.
  2. successore dotato caratterialmente come imprenditore ma non preparato come manager.
  3. successore non dotato caratterialmente come imprenditore e non preparato come manager.
  4. successore non dotato caratterialmente come imprenditore ma preparato come manager.

Nessuno dei quattro casi evidenziati, nelle varie sfumature di attitudine imprenditoriale e preparazione manageriale, rappresenta un problema insormontabile se ci si prepara con metodo e con grande anticipo alla successione. D’altra parte è però inevitabile che per tutti e quattro ci saranno delle difficoltà e dei conflitti che, se non gestiti in maniera corretta, potrebbero portare alla conclusione traumatica della vita dell’impresa.

Nel primo caso, per esempio (successore predisposto caratterialmente come imprenditore e preparato come  manager) i conflitti sorgeranno se il padre non si sentisse più utile all’impresa e se il successore non avrà la sensibilità di valorizzare il bagaglio conoscitivo e l’esperienza del fondatore.

Si tratta comunque di problematiche affrontabili con metodologie collaudate e che avremo modo di sviluppare in seguito in questa stessa sede.

Gestione passaggio generazionale
Alcuni principi di base

a. Il passaggio generazionale non è una minaccia ma piuttosto un’opportunità per il cambiamento e l’innovazione
L’azienda non è un patrimonio statico, ma un processo in continua evoluzione. Se l’azienda è ben gestita il patrimonio cresce, se mal gestita il patrimonio può evaporare in tempi molto brevi. Il principale fattore di rischio è rappresentato dalla perdita del patrimonio di conoscenze e relazioni di cui l’Imprenditore è portatore in prima persona.
Con l’invecchiamento dell’imprenditore invecchiano naturalmente anche i collaboratori, l’azienda perde energia, vitalità, innovatività e quindi invecchia anche il modello strategico di business. Se l’imprenditore vede l’azienda come una istituzione che deve durare aldilà della sua vita, allora saprà essere razionale di fronte ad un problema così delicato e personale e saprà trovare la soluzione che darà la continuità all’azienda e favorirà la successione come strumento per la crescita e l’innovazione dell’azienda.

b. Gli obbiettivi vanno determinati in maniera ben definita
In generale gli obbiettivi che ci si propone di conseguire sono i seguenti:

  • Passaggio generazionale verso un unico successore
  • Passaggio generazionale verso più successori
  • Passaggio generazionale senza successori
  • Per ciascuno di essi sarà necessario utilizzare strumenti e gestione diversa.

c. Il successore o i successori vanno identificati con grande anticipo
Il processo d’inserimento di un nuovo “capo” è molto lungo. La scelta del successore o dei successori va quindi fatta per tempo. Molto spesso i giovani vengono inseriti in posti di responsabilità troppo presto o, molto più spesso, rimangono in attesa per troppi anni prima di riuscire a contare davvero in azienda.

d. Gli ostacoli, interni ed esterni, vanno analizzati e superati
I principali problemi che sorgono nella gestione del passaggio generazionale sono:

  • attaccamento all’impresa. L’imprenditore non riesce veramente ad abbandonare la gestione dell’impresa in cui si identifica;
  • gestione accentrata. Nel momento della successione l’unica persona in grado di conoscere i meccanismi di governo dell’azienda è l’imprenditore stesso;
  • timore di invecchiare. La normale e umana paura di invecchiare fa in modo che il momento della successione venga rimandato continuamente;
  • impulsività dell’imprenditore. In molti casi l’imprenditore, quando accetta di lasciare la gestione agli eredi, tende a cedere il posto di controllo senza gradualità;
  • sottovalutazione degli aspetti del passaggio generazionale. Molto spesso non vengono valutati in misura adeguata i rischi di una successione mal gestita poiché l’imprenditore ha la convinzione che gli eredi continueranno senza problemi la sua attività non considerando che molti equilibri cambieranno radicalmente;
  • l’idea che il primogenito deve essere sempre e comunque l’erede unico dell’azienda. Questa idea porta a sottovalutare la successione pensando che essa sia un atto naturale e dovuto mentre sono moltissimi i problemi che ne possono derivare;
  • pianificazione senza condivisione. È una forma di pianificazione accentrata dall’imprenditore senza l’ausilio dei soggetti coinvolti. Pertanto in questo modo il rischio è che si creino incomprensioni e si rimandi lo scontro tra eredi.

e. La gestione del processo di passaggio va definito e controllato in maniera accurata e continua
È utile pianificare i vari aspetti del passaggio generazionale: problemi fiscali, societari, organizzativi e fissare i tempi per il passaggio delle consegne.
Nel periodo di transizione è indispensabile che intervengano formali periodiche riunioni  per confrontarsi sulle problematiche aziendali.
È anche opportuno, seppure con approssimazioni successive, individuare e fissare una data per completare e dare atto (formale e solenne) dell’intervenuto passaggio delle consegne, in modo che anche all’esterno questo venga recepito.

Ultima regola: avvenuto il passaggio di consegne, niente ripensamenti.

Giuseppe Monti
http://progettoinnesto.it

Giuseppe Monti