Il 30 aprile 2026 il Consiglio dei Ministri ha approvato in via definitiva il decreto legislativo che recepisce la Direttiva (UE) 2023/970 in materia di trasparenza retributiva, uno degli interventi centrali della strategia europea per il rafforzamento della parità salariale. Con questo passaggio, l’Italia si colloca tra i primi Stati membri ad aver completato il recepimento, anticipando la scadenza fissata al 7 giugno 2026.
Si apre ora la fase più rilevante, quella dell’attuazione. A partire da giugno 2026, cambierà in modo significativo la gestione delle politiche retributive, dei processi di selezione e più in generale delle pratiche HR. Non sarà più consentito richiedere ai candidati informazioni sulla retribuzione percepita e le imprese dovranno indicare già nelle fasi iniziali del recruiting la retribuzione prevista o, in alternativa, la relativa fascia salariale.
Ma il cambiamento più delicato riguarda ciò che accade all’interno delle organizzazioni. Ogni dipendente potrà infatti chiedere all’azienda quali siano i livelli retributivi medi per genere nella propria categoria professionale e il datore di lavoro dovrà rispondere per iscritto entro due mesi. È questo il vero punto critico della riforma: stabilire correttamente quali lavoratori siano realmente confrontabili e definire criteri retributivi coerenti, documentabili e sostenibili nel tempo.
Ed è qui che emerge la complessità operativa che desta maggiore preoccupazione per i responsabili HR: come definire correttamente il confronto tra i lavoratori. La normativa affronta per la prima volta, con questo livello di dettaglio, un tema estremamente delicato come il confronto retributivo. Era inevitabile che restassero spazi applicativi e interpretativi, anche perché le casistiche aziendali sono molto diverse tra loro.
La difficoltà non riguarda solo i numeri, ma soprattutto il metodo. Occorrerà capire quali ruoli siano realmente omogenei, quali differenze retributive siano giustificate da elementi oggettivi e quali invece possano esporre a contestazioni. Sarà necessario definire criteri trasparenti e documentabili per valutare competenze, responsabilità, seniority, performance e percorsi di crescita professionale.
L’impossibilità di standardizzare completamente questi aspetti genera inevitabilmente dubbi e incertezze. Le aziende dovranno individuare, partendo da alcuni criteri generali, soluzioni coerenti con la propria struttura organizzativa e con i propri sistemi retributivi.
Per questo motivo la fase di implementazione richiederà un insieme integrato di competenze specialistiche che coniughino diritto del lavoro, organizzazione HR e sistemi di compensation.
In questo perimetro rientrano attività molto concrete:
- la definizione degli ambiti di confronto
- la definizione dei range retributivi
- l’analisi dei gap salariali
- la predisposizione delle procedure di risposta ai dipendenti
- la costruzione di policy e processi coerenti con il nuovo quadro normativo.
In Adacta abbiamo cercato di rispondere a queste domande a partire dalla duplice esigenza di spiegare la situazione dell’azienda senza modificarne l’assetto retributivo e, al tempo stesso, di restare quando più aderenti al CCNL applicato. È stato quindi definito un processo di analisi, impostato con l’ausilio dell’AI, che attraverso fasi successive mappa e misura le situazioni lavorative confrontabili. Nella seconda fase il professionista esperto in compensation individua le situazioni residuali, che sono peculiari di ciascuna azienda, e, in costante confronto con essa, individua la soluzione customizzata. Successivamente elabora il documento con le linee guida adottate per la gestione della pay trasparency e formula il piano di rimedio e giustificazione per le situazioni che siano comunque risultate non coerenti. Infine, all’azienda resta un tool informativo in Business Intelligence per la gestione in autonomia della futura interlocuzione con i propri lavoratori e le OOSS.
Un tema non soltanto normativo, ma culturale e manageriale
Il tema riguarda tutte le imprese, ma con impatti molto diversi tra grandi organizzazioni e PMI.
Le grandi aziende, soprattutto multinazionali o gruppi già abituati a logiche ESG e reporting strutturato, partono spesso da sistemi HR più evoluti, con job architecture formalizzate e framework strutturati, fasce salariali e sistemi di valutazione consolidati. In questi casi, la sfida sarà soprattutto di integrazione, uniformità e governance dei dati.
Per molte PMI italiane, invece, il cambiamento rischia di essere più profondo. In numerose realtà imprenditoriali la gestione retributiva si è sviluppata nel tempo in modo poco formalizzato, spesso attraverso accordi individuali, dinamiche storiche o valutazioni affidate prevalentemente alla relazione diretta tra imprenditore e collaboratore.
Questo approccio, che ha caratterizzato per anni gran parte del tessuto produttivo italiano, si confronta oggi con la necessità di introdurre criteri più oggettivi, tracciabili e coerenti. Il tema, quindi, non è soltanto normativo, ma culturale e manageriale.
Molte aziende italiane non hanno ancora sviluppato una reale cultura della trasparenza retributiva. La retribuzione è stata tradizionalmente considerata un tema riservato, spesso gestito con elevata discrezionalità e con limitata condivisione interna dei criteri utilizzati per definire salari, aumenti o percorsi di crescita.
La direttiva europea introduce invece un modello differente, fondato sulla trasparenza, sulla comparabilità e sulla possibilità di verificare la coerenza delle scelte aziendali.
Questo comporterà inevitabilmente una trasformazione anche nella cultura manageriale. I responsabili di funzione e i manager dovranno essere preparati a spiegare e motivare le politiche retributive adottate, mentre le direzioni HR saranno chiamate a strutturare processi più robusti e difendibili.
Non va inoltre sottovalutato il rischio contenzioso. La normativa prevede infatti che, in caso di contestazione per discriminazione retributiva, il mancato rispetto degli obblighi di trasparenza possa determinare l’inversione dell’onere della prova. In pratica, sarà l’azienda a dover dimostrare l’assenza di discriminazioni.
Per questo motivo è importante non affrontare il tema come un semplice adempimento formale.
Cosa dovrebbero fare ora le aziende
La prima attività da avviare è una fotografia realistica della situazione esistente. Molte imprese oggi non dispongono di dati organizzati o facilmente leggibili sui propri sistemi retributivi. È quindi necessario partire da una ricognizione interna che consenta di comprendere:
- come sono distribuite le retribuzioni
- quali criteri vengono utilizzati
- dove esistono differenze significative
- quali elementi risultano già documentabili e quali no.
Parallelamente, è opportuno avviare una revisione delle categorie professionali e dei sistemi di inquadramento, verificando se i ruoli siano effettivamente comparabili e coerenti con le responsabilità svolte.
Un altro passaggio importante riguarda i processi di recruiting. Le aziende dovranno prepararsi a definire fasce retributive credibili e sostenibili già nelle fasi iniziali della selezione, superando pratiche storicamente basate sulla retribuzione pregressa del candidato. Non sarà più possibile chiedere al candidato quale sia la sua retribuzione. Ma questa è spesso stata una domanda standard nei colloqui di selezione. Questo nuovo limite sposterà l’approccio e, nel tempo, porterà le aziende ad affrontare le nuove ricerche con range retributivi molti più definiti rispetto al passato. Saranno le aziende a dover proporre ai candidati la retribuzione prevista perdendo parte della flessibilità che era consentita dal confezionare un’offerta, in seconda battuta, conoscendo il punto di partenza del candidato. Per affrontare il processo di selezione nello spirito previsto dalla normativa, le aziende dovranno essere più precise nel definire preventivamente i propri range retributivi. Oggi c’è sì il vincolo di un budget ma spesso l’offerta è il frutto di un’attività sartoriale sulla situazione retributiva del candidato. Presumibile che parte di questo approccio si perderà.
Anche la comunicazione interna avrà un ruolo centrale. Le nuove regole introdurranno inevitabilmente domande, confronti sui livelli retributivi e aspettative da parte dei lavoratori. Gestire questo passaggio richiederà equilibrio, preparazione e capacità di accompagnamento manageriale. La normativa prevede che le aziende possano pubblicare “sulla propria rete intranet o nell’area riservata del sito aziendale le informazioni sui livelli retributivi medi…”. Considerato il livello di riservatezza e di diffidenza che ha sempre contraddistinto l’ambito delle retribuzioni c’è da dubitare che tutto ciò succeda in misura diffusa e massiccia. Ma organizzazioni contraddistinte da elevati livelli di trasparenza e consapevoli, magari, di possedere un sistema retributivo attrattivo potrebbero usare questa possibilità quale ulteriore leva di distinzione per accreditarsi con il proprio personale. Ed è comunque pensabile che il progressivo svelamento della riservatezza sui dati retributivi, conseguenza di questa innovazione culturale, costituirà per molte aziende, che fanno dell’attrattiva retributiva un elemento distintivo, un’ulteriore opportunità per marcare la differenza rispetto a competitors e qualificarsi più pubblicamente di prima verso il mondo esterno e i possibili candidati.
C’è anche grande curiosità sull’approccio che avranno i lavoratori e i loro rappresentanti. Pur se la valutazione congiunta con le OO.SS. diventa obbligatoria solo in determinate e circoscritte circostanze è plausibile che essa diventi uno dei temi caldi e ricorrenti ai tavoli dell’interlocuzione istituzionale, con le aziende tenute a difendere e motivare sia le scelte metodologiche adottate per confrontare ruoli e retribuzioni sia le giustificazioni addotte rispetto ai casi gender gap individuati e non risolti. Mantenere l’interlocuzione nel preciso ambito informativo stabilito dalla normativa evitando l’apertura del confronto ad ambiti che invece restano di esclusiva pertinenza aziendale sarà un’atra delle sfide in capo agli Hr.
Le imprese che inizieranno per tempo questo percorso avranno maggiori possibilità di affrontare la transizione in modo ordinato, riducendo rischi e tensioni organizzative. Le nuove regole, infatti, non riguardano solo la compliance. Per molte aziende rappresentano un passaggio destinato ad avere effetti su governance, attrattività, reputazione e gestione del rischio ESG.
Consulente del Lavoro, Partner – Adacta Tax & Legal
