Perché i collaboratori resistono al cambiamento?

 Perché i collaboratori resistono al cambiamento?

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[dropcap]T[/dropcap]ra le organizzazioni e i collaboratori esistono degli impegni reciproci e degli accordi personali. Un’iniziativa di cambiamento altera i termini dell’accordo personale. Questo accordo personale ha tre dimensioni: formale, psicologico e sociale.

La dimensione formale dell’accordo personale è l’aspetto più comune e noto del rapporto tra l’organizzazione e i collaboratori. Per un collaboratore esso contiene i requisiti di performance basici per un particolare lavoro, in genere definiti da documenti del tipo job description, contratto, lettera d’incarico e simili. In ritorno per gli incarichi da eseguire i manager assegnano autorità e risorse a ciascuna persona per permettergli di portare a termine il lavoro assegnato.
La dimensione psicologica dell’accordo personale si riferisce ad aspetti relazionali principalmente impliciti. Questa dimensione comprende elementi di attese mutue ed impegni reciproci mossi dalla fiducia (trust) tra collaboratore e organizzazione. La lealtà e l’impegno di un collaboratore è strettamente connessa alla fiducia nella disponibilità del manager a riconoscere e premiare un lavoro ben fatto, e non solo con più soldi.

Nel contesto di un programma di cambiamento, la sensibilità del manager a questa dimensione del rapporto è indispensabile per l’ottenimento di impegno per i nuovi obiettivi e standard di performance.

changeLa misura, il valore, della cultura d’impresa è misurata dai collaboratori attraverso la dimensione sociale del proprio accordo personale. Essi notano, osservano e misurano le differenze, se esistono, tra quanto viene dichiarato dall’organizzazione nella mission, quello che viene sviluppato in pratica e l’atteggiamento dei manager. La coerenza tra quanto dichiarato e il comportamento dei manager è la chiave per ottenere impegno da parte dei collaboratori nella dimensione sociale dell’accordo personale.

Nella fase del cambiamento spesso sorgono conflitti e mancanza di comunicazione e questo danneggia l’accordo personale nelle sue diverse dimensioni, in particolare psicologica e sociale. La credibilità del manager, una volta persa, è molto difficile da recuperare. Le implicazioni del cambiamento negli impegni personali vengono spesso non capite, o peggio, ignorate dai collaboratori.

In sintesi gli elementi che influenzano la resistenza al cambiamento sono:
Paura
· Il cambiamento viene visto come una minaccia
· Paura dell’ignoto causata da mancanza di informazione
· Paura di non riuscire ad apprendere il nuovo
· Incertezze su autorità e responsabilità

Desiderio di stabilità e abitudini
· È difficile rinunciare al modo familiare di fare le cose
· Il cambiamento crea instabilità, che spesso provoca una automatica reazione di resistenza
· L’abitudine è nella natura delle persone

Mancanza di vantaggi personali
· Che guadagno da questo
· I vantaggi personali vengono prima di quelli dell’organizzazione
· Mancanza di visione sui vantaggi per l’organizzazione che ricadono su quelli personali

Scarsa comprensione delle necessità del cambiamento
· Le persone sono contente di come vanno le cose

Frustrazione
· Obiettivi e risorse non bilanciate, tensioni nel progetto
· Precedenti cattive esperienze
· Mancanza di incoraggiamento e supporto

Insufficiente comprensione del proprio ruolo
· Sono uno in più o partecipante attivo nel progetto
· Incertezza sugli obiettivi del progetto.

Giuseppe Monti
http://progettoinnesto.it

Giuseppe Monti

4 Comments

  • La Tradizione è la galera in cui è prigioniero il cambiamento , è obbligatorio concordare sul fatto che cosa si intende con l’affermazione “questo è come lo facciamo!” “Sì!, è come è stato sempre fatto”, ma poi cosa vogliamo fare per cambiare? …….Accetto di cambiare!

    • Gianluca, l’affermazione “abbiamo fatto sempre così” è classica ed a mio parere ha un’origine ben conosciuta: il modo con cui nascono, in generale, le procedure.
      Immaginiamo una gabbia, al centro sospeso al soffitto un casco di banane ed una scala per raggiungere le banane. Introduciamo cinque scimmiette nella gabbia. Immediatamente ci sarà una lotta per raggiungere la scala e le banane. Nell’istante in cui la scimmietta più brava si impadronisce della banana le altre quattro vengono punite con un getto di acqua gelata. Questo succederà anche per la seconda scimmietta. A questo punto qualsiasi altra scimmietta si azzarderà a tentare di avvicinarsi alla scala verrà picchiata a sangue dalle altre quattro. Se ora facciamo uscire dalla gabbia una delle scimmiette e la sostituiamo con una nuova questa verrà picchiata non appena si avvicina alla scala. E così succederà se sostituiamo tutte e cinque le scimmiette nella gabbia. Tutte, a questo punto, sapranno che non devono avvicinarsi alla scala, ma non sapranno perché. E’ nata una procedura.

  • Caro Giuseppe, ottimo articolo! E’ sempre molto utile ricordare le tre dimensioni che modellano la qualità della relazione lavorativa–formale, personale e sociale– e che esse sono in rapporto di stretta interdipendenza. Ad esempio, contenuto e forma del contratto formale forniscono indicazioni sull’atteggiamento dei soggetti rispetto il tipo di relazione che intendono forgiare. Dalla redazione di un contratto emerge se le parti (o una delle parti) mirano allo sfruttamento arbitrario e unilaterale delle risorse o mirano a definire una situazione equa, una collaborazione quindi chiaramente impegnata al mutuo incremento e protezione reciproca delle risorse. Dal contratto formale si genera fiducia di base o diffidenza di base, sentimenti che permeano poi la dimensione personale della relazione lavorativa influenzando l’intensità dell’impegno individuale prodotto in quella determinata relazione.
    Le neuroscienze sociali, oltre alla psicologia di sistema e umanista, dimostrano che l’uomo, in senso lato, non è refrattario al cambiamento in sé e per sé, ma al cambiamento che impatta negativamente, in termini di perdita/diminuzione o mancato acquisizione/guadagno, uno o più domini della esperienza sociale*: status (concerne il grado di relativa importanza rispetto agli altri), certezza (possibilità di prevedere ciò che succederà), correttezza (o grado di equità dello scambio), autonomia (libertà di determinazione e controllo degli eventi), appartenenza/parentela (senso di sicurezza relazionale, tipo quello che si prova con autentici amici a differenza del senso di estraniamento che si prova con oppositori, nemici e competitori sleali). Siamo biologicamente predisposti ad accogliere tutto ciò che premia queste aree e ci allontaniamo da ciò che svilisce o riduce l’appagamento di queste dimensioni della esperienza sociale. (Suggerisco un gradevole articolo di David Rock che potete trovare online digitando “SCARF: a brain-based model for collaborating with and influencing others”)
    Cambiamenti che affliggono contestualmente più dimensioni risultano sgraditi. La codifica delle esperienze nelle 5 dimensioni sociali in premi o minacce (associate a favore/gradevolezza o disapprovazione/disgusto) dipende dal quadro culturale, esperienziale e storico-evolutivo di ogni individuo. Principi, valori, filosofie, credenze, aspirazioni, obiettivi, mediano l’azione dei soggetti nel mondo; soggetti diversi giudicano negativamente ciò che può lasciare altri indifferenti o interessati.
    Questo suggerirebbe la sviluppo aperto (dialogico)e trasparente di piani di cambiamento.

    • Daniela, grazie per il tuo contributo e per la segnalazione dell’articolo di David Rock. Permettimi di condividere il tuo suggerimento. E’ innegabile come la trasparenza sia un elemento indispensabile per qualsiasi attività, non solo di cambiamento. Altri fattori che possano contribuire ad evitare la resistenza al cambiamento sono l’onestà, la fiducia e la condivisione degli obbiettivi e dei processi.

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