Perseguire competitività e innovazione è possibile

 Perseguire competitività e innovazione è possibile

Ci sono tre modi di gestire un’attività, un’organizzazione, un’impresa:

• essere sempre al corrente dei risultati raggiunti e sapere che stiamo vincendo;

• essere sempre al corrente dei risultati raggiunti e sapere che stiamo perdendo;

• non essere al corrente dei risultati raggiunti.

L’esperienza ci dice che la maggior parte dei nostri manager, o imprenditori, cade nell’ultima categoria, oppure è talmente sommersa da informazioni, quasi esclusivamente di ordine amministrativo e finanziario, da non sapere se stanno raggiungendo oppure no i propri obiettivi in tempo utile per prendere decisioni.

Le leggi cambiano in modo frenetico, il progresso tecnologico avanza a un ritmo inimmaginabile fino a pochi anni fa, le relazioni industriali si evolvono continuamente, l’importanza degli asset intangibili cresce in maniera esponenziale, e infine il mercato (clienti, consumatori, fornitori, concorrenti) è mutevole e caotico.

Abbiamo quindi la necessità di essere messi in grado di prendere decisioni rapide ed efficaci e per questo abbiamo bisogno di avere sempre a portata di mano le informazioni necessarie.

Non posso fare a meno, a questo punto, di raccontare un episodio che ha segnato la mia vita professionale: una grande lezione di management. Parliamo dell’inizio degli anni settanta. La mia posizione era quella di consulente residente in Zambia per una società del gruppo di Mediobanca e mi occupavo di Olivetti, Fiat, Agip e di altre aziende locali. Mi ero già fatto le ossa, all’epoca, in Olivetti, prima come responsabile del Servizio Tecnico Assistenza Clienti (STAC) a Palermo (25 addetti), poi come responsabile del Servizio Tecnico Assistenza Clienti (STAC) a Londra (12 filiali con circa 230 addetti), poi ancora come Funzionario Vendita Sistemi alla Sede di Rappresentanza a Roma (due clienti: Ministero Finanze e Ministero Difesa). Finalmente avevo scelto la libera professione di consulente: primo contratto biennale con Mediobanca per l’Africa Occidentale, residenza Lusaka. Ero in Zambia da appena due mesi quando venne convocato un meeting di tutti i manager e consulenti in qualche modo legati a Mediobanca per una visita del dottor Enrico Cuccia. In quella occasione mi fu richiesto di coprire la posizione di General Manager della LENCO (Lusaka Engineering Company) partecipata al 40% da Mediobanca, 40% dal Ministero del Tesoro dello Zambia e 20% dai Fratelli Piacenza, produzione rimorchi e autobotti su licenza, 1600 addetti. L’azienda la conoscevo: era la più grande realtà industriale dello Zambia, dopo le miniere di rame nel Nord, aveva un buon gruppo di manager, per la maggior parte italiani, e al momento era in cattive acque. Pertanto ringraziai per la fiducia, ma espressi le mie perplessità per la responsabilità da assumere, data la mia scarsa esperienza nella gestione generale in una situazione così complessa. A questo punto il dottor Cuccia scarabocchiò su un foglietto, che conservo ancora come una reliquia: 1. Fatture emesse; 2. Fatture ricevute; 3. Pagamenti; 4. Incassi, e poi disse (parlava pochissimo): «Guardi ingegnere, tutte le sere lei si farà portare dal Direttore Amministrativo questi quattro numeri, tutte le sere, non farà niente per due settimane, seguirà l’andamento delle cifre (non usava la parola trend). Alla fine delle due settimane riunirà intorno al tavolo tutti i manager dell’azienda, chiederà spiegazioni e prenderà delle decisioni». Seguii alla lettera questa grande lezione; naturalmente andando avanti, in seguito alle “spiegazioni” e alle “decisioni” richiesi altre informazioni e altre cifre, ma senza esagerare, e l’anno dopo la LENCO poteva esibire un bilancio in attivo e gli auditor della Price Waterhouse non poterono fare a meno di complimentarsi ufficialmente con il nuovo management della LENCO.

È stato dimostrato che il 95% dei report, briefing, dati, informazioni, tabulati che i manager trovano sulle loro scrivanie, statisticamente, non viene utilizzato. Quello che accade è che la necessità di gestire questa valanga di informazioni non lascia il tempo di analizzarle, interpretarle e decidere in base ai risultati, che in generale sono solo finanziari.

Quello che accade è che progettiamo un stupenda strategia, elaboriamo un bellissimo Business Plan, magari con l’assistenza di un consulente o una società di consulenza alla moda, poi scriviamo il Budget. Infine mettiamo tutto in un cassetto e alla fine dell’anno, oppure se siamo bravi alla fine del semestre, andiamo a vedere, sulla base del bilancio e del conto economico, se abbiamo “indovinato”. Se i risultati di bilancio non sono buoni, un tempo bastava una svalutazione della lira e le cose potevano riprendere, oggi cerchiamo scappatoie creative, ricorriamo ai tagli nei costi, dislochiamo le aziende in territori dove si paga poco il personale… E così andiamo avanti ancora per qualche tempo. E la strategia? Bene, quella è qualcosa che possiamo capire solo noi. E il Business Plan? Questo può essere a conoscenza di pochi eletti nel management. Per quanto poi riguarda il Budget se ne occuperà il Direttore Amministrativo. Proviamo infatti a misurare il tempo che impieghiamo, durante i frequentissimi, interminabili, e spesso, molto spesso, inutili meeting, per parlare di strategia.

Molti, moltissimi non hanno ancora capito che gestire un’attività solo sulla base di dati economico/finanziari equivale a guidare un veicolo guardando solo nello specchietto retrovisore. Gestire un’attività solo sulla base di dati economico/finanziari comporta spesso decisioni di riduzione di costi generalizzate e in generale errate per quello che riguarda il futuro. Molti, moltissimi non hanno ancora capito che i dati di bilancio sono comprensibili a pochi esperti, e non sempre.

Molti, moltissimi non hanno ancora capito che i dati di bilancio non possono darci il quadro completo della situazione di una impresa nello scenario attuale. Molti, moltissimi non hanno ancora capito che oggi gli asset intangibili, il personale, i marchi, i brevetti, il portafoglio clienti, il brand sono il 75% del valore dell’impresa e non compaiono nel bilancio.

Veniamo poi alle informazioni di cui abbiamo bisogno per decidere. Poniamoci una semplice domanda: se avessimo sul cruscotto dell’auto che guidiamo tutti i giorni uno strumento che ci indicasse la densità dell’olio nella scatola del cambio, diventeremmo migliori guidatori? Certo la densità dell’olio nella scatola del cambio è molto importante per il buon funzionamento della nostra auto, non è però necessario averla davanti agli occhi per decidere se svoltare a sinistra o a destra o frenare, per non ammazzare un ciclista imprudente.

Per gestire l’azienda abbiamo bisogno di avere sempre presenti pochi indicatori di performance, purché questi indicatori siano legati e allineati con altri indicatori più di dettaglio, da esaminare se qualcosa non funzionasse bene. Se, tornando all’esempio dell’auto, ci accorgessimo che non riusciamo a inserire una marcia andremo non solo a verificare la densità dell’olio ma anche tutte le altre componenti che permettono un buon funzionamento del cambio.

Per gestire l’azienda abbiamo bisogno di sapere continuamente, e quindi avere sempre presenti e aggiornati alcuni andamenti fondamentali della nostra azienda. In pratica abbiamo bisogno di sapere come sta andando la nostra azienda, con riferimento alla strategia che abbiamo stabilito e condiviso con i nostri collaboratori, per quanto riguarda l’area finanziaria, l’area mercato, l’area dei nostri processi interni e l’area degli asset intangibili (personale, ricerca e sviluppo, marchio, brevetti, brand).

Non stiamo inventando niente: più di dieci anni fa Kaplan e Norton hanno studiato e messo in pratica la Balanced Scorecard, e questo nuovo sistema di gestione strategica delle organizzazioni sta da molto tempo dando il suo contributo all’efficienza di una enorme quantità di imprese private e pubbliche, e anche ad alcune amministrazioni locali e nazionali. Questo nel mondo. In Italia ci si sta avvicinando a questo sistema molto lentamente. Non è in questa sede che approfondiremo il discorso sulla Balanced Scorecard. Ci premeva qui mettere in rilievo il fatto che le metodologie e i sistemi di management per perseguire competitività e innovazione, di cui si parla tanto, esistono già, collaudati e validati: basta applicarli.

Giuseppe Monti
http://progettoinnesto.it

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