PMI 2022. La sfida: il coraggio di cambiare (terza parte)

 PMI 2022. La sfida: il coraggio di cambiare (terza parte)

Imprenditori, imprenditrici, manager delle nostre PMI si stanno interrogando su quali scelte strategiche e organizzative siano migliori n per far fronte all’attuale fase economica di elevata incertezza.

Ecco alcune soluzioni di business.

Soluzione 4: più dinamici e manageriali

Ci sono imprenditori che non puntano a crescere o a cambiare. Forse credono di poter conservare l’attuale situazione di mercato e di controllo dell’impresa. Preferiscono ricorrere al debito bancario pur di non aprire il capitale a soci esterni alla famiglia. Soci finanziari o industriali, che richiederebbero un maggiore dinamismo, una gestione Più manageriale. E un più chiaro confine fra azionisti e chi gestisce. Capacità manageriali necessarie, che possono non esserci nell’ambito della famiglia a capo dell’impresa.

Soluzione 5: programmare con lucidità il passaggio generazionale di vertice

Che fa l’imprenditore senior? Riflette e guarda i figli e i giovani di famiglia e si propone di impostare

il cosiddetto “Passaggio generazionale”. Questo riguarda certamente la governance e la leadership. È un passaggio strategico. Può essere l’avvio di un grande rilancio oppure l’inizio della fine.

Quando un senior deve decidere come passare il testimone dovrebbe chiedersi: lo assumerei per quel ruolo se non fosse di famiglia?

Come fanno le grandi imprese?

Cito il metodo di passaggio generazionale della DuPont- azienda fondata da Irénée du Pont, imprenditore francese che emigrò negli Stati Uniti nel 1799 e creò tre anni dopo la società con il suo nome come fabbrica di polvere da sparo. Con la guerra d’indipendenza e la successiva guerra civile americana prosperò rapidamente. All’inizio del XX secolo diversificò la propria produzione nel settore chimico e nel settore auto.

Gli eredi maschi di famiglia entravano in azienda al livello più basso delle singole funzioni aziendali: contabilità- produzione- progettazione… Per decidere quando promuoverli a livello superiore subentrava un comitato di esperti esterni che li valutava. Se il giovane era il migliore del suo reparto o del settore veniva promosso, altrimenti no.

Se volessimo ispirarci alla DuPont, la domanda che il titolare senior dovrebbe porsi è: “Se cercassi sul mercato del lavoro il direttore di produzione, il direttore commerciale, il direttore generale, assumerei mio figlio o mia figlia per quel ruolo?”

Valutazione difficile verso un famigliare? Ci sono professionisti per questo. Gli head hunter, i cacciatori di teste, gli esperti di selezione del personale di alto profilo sono in grado di rendere oggettiva la valutazione delle competenze ed esperienze maturate da una persona fino ad ora. E del gap da colmare per il ruolo futuro, con percorsi di business coaching su misura, con temporary manager esperti, in grado di accompagnare per un certo periodo il giovane imprenditore, la giovane imprenditrice alla piena padronanza del ruolo.

Il passaggio generazionale è anche occasione per delineare una più radicale distinzione fra ruolo di azionista e quello di manager, che significa una leadership più orientata alla delega e al controllo dei risultati.

Soluzione 6: Temporary manager come coach on the job

Nelle grandi aziende l’imprenditore o l’Amministratore Delegato è affiancato da consulenti e professionisti esperti, che possono apportare un confronto critico sulle strategie d’impresa.

Alcune PMI stanno scegliendo di inserire Temporary Manager che dirigono per un certo periodo le aree strategiche dell’azienda. Manager esterni come Advisor e Coach interni, trainer on the job, allenatori della giovane generazione di leader. In grado anche di rendere più veloci i tempi di crescita di una struttura manageriale, si sperimentano nuovi metodi di gestione, ci si orienta al cambiamento, si diventa più interessanti sul mercato del lavoro.

Soluzione 7: programmare con anticipo il passaggio generazionale dei ruoli tecnici

C’è un altro livello di passaggio generazionale, non meno importante di quello relativo al vertice dell’azienda. Si tratta dei ruoli di chiave della produzione, della progettazione, della manutenzione… Figure tecniche che spesso hanno contribuito in modo determinante al successo del business, insieme al fondatore e che ora vanno in pensione.

Come preparare l’azienda alla sostituzione di queste figure chiave?

Con lo sviluppo programmato di risorse interne, oppure con la ricerca dal mercato esterno? In questo caso, cosa valutare? Il curriculum del candidato, cioè le esperienze e le competenze che ha già maturato, cosa sa già fare?

Oppure comprenderne il potenziale, cioè cosa sa imparare velocemente? E ancora: è capace di integrarsi con i team di lavoro già presenti in azienda? È 4.0? È digitale e flessibile? Con un approccio orientato alla soluzione o si bloccherà al primo ostacolo?

E se chi va in pensione è ancora “giovane”? Perché non metterlo a capo di una Academy di mestiere interna, per addestrare i giovani all’uso della parte tradizionale dell’officina?

Le sinergie fra generazioni, saper fondere innovazione e storia aziendale sono sempre stati fattori chiave per il successo delle PMI.

Governare l’impresa con una maggiore distinzione di ruoli tra impresa e famiglia, operare in ottica di sistema e filiera locale e globale, delegare al management l’innovazione possono produrre nuovo Valore per le nostre PMI.

Diventare +GIOVANI e MANAGERIALI, +DIGITALI e VELOCI, + FLESSIBILI e AUDACI.

Ecco la nostra sfida per il 2022.

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