Gianni Agnelli sosteneva, parlando delle PMI italiane : “Il patrimonio si trasmette. La capacità e lo spirito imprenditoriale no”.
Dello stesso avviso è un noto capo azienda metalmeccanico lombardo: «Ai miei figli ho lasciato un’azienda da 40 milioni. Ma mi sono dimenticato di insegnare loro come si fanno i primi 40 mila euro.»
È una frase che fa sorridere. Ma soltanto per qualche secondo. Poi obbliga a riflettere.
Si parla continuamente di passaggio generazionale. Convegni, libri, consulenti, tavole rotonde. Eppure molte aziende continuano a vivere lo stesso paradosso: il patrimonio viene trasferito, non la capacità di generarlo.
Per anni l’imprenditore costruisce stabilimenti, acquista macchinari, sviluppa clienti, assume persone, crea reputazione sul mercato.
Poi, arriva il momento di pensare al futuro. Ed è qui che emerge una delle più grandi fragilità culturali dell’impresa italiana.
Ci sono imprenditori che preparano l’azienda alla successione. Ma non preparano i successori.
4 bucce di banana che impediscono di farlo
La prima: confondere l’amore con la preparazione
Ogni genitore desidera che i propri figli seguano le loro passioni. È comprensibile.
Il punto non è costringere un figlio a studiare ingegneria, economia, anziché filosofia o storia dell’arte. Il punto è un altro.
Se esiste anche solo l’ipotesi che un giorno possa assumere responsabilità nell’impresa familiare, è ragionevole che acquisisca almeno le competenze fondamentali per comprendere come si legge un bilancio, come si forma un margine, come funziona una linea produttiva, come si gestiscono i dipendenti, i clienti e i fornitori.
Così capita che giovani preparati culturalmente arrivino in azienda senza possedere gli strumenti minimi per interpretarne i numeri, i processi e le dinamiche organizzative.
Il risultato è che il cognome apre la porta dell’ufficio, ma non garantisce la capacità di guidarlo.
La seconda: usare l’azienda come ammortizzatore sociale di famiglia
In alcune realtà il rientro dei figli in azienda avviene per scelta. In altre per mancanza di alternative. Dopo percorsi professionali poco coerenti o poco soddisfacenti, l’impresa di famiglia diventa il rifugio naturale. Il ragionamento è semplice: “Un posto di lavoro.”
Ma un’impresa non dovrebbe mai diventare il luogo in cui collocare chi non ha trovato una migliore direzione professionale. Dovrebbe essere il luogo in cui valorizzare competenze, capacità e responsabilità.
Quando questo principio viene dimenticato, il rischio non è soltanto per il figlio. È per l’intera organizzazione. Collaboratori, clienti e fornitori percepiscono immediatamente la differenza tra una leadership conquistata e una leadership ereditata.
La terza: credere che il cognome sia una competenza
Molti imprenditori non lo dicono apertamente. Ma lo pensano. “È mio figlio. Imparerà.”
Forse. Forse no.
La storia economica è piena di aziende straordinarie che non sono sopravvissute alla seconda generazione. Essere proprietari e saper guidare un’organizzazione sono due mestieri diversi.
Le quote si trasferiscono attraverso un notaio. La leadership richiede anni di formazione, esperienza, errori e crescita personale.
La quarta: avere paura dei manager esterni
Qui tocchiamo probabilmente il vero tabù delle PMI italiane.
Molti imprenditori accettano l’idea che i figli, in futuro ovviamente, possano diventare i proprietari. Ma saper gestire una azienda, fare i direttori generali è un mestiere e richiede preparazione e attitudine.
Un figlio può essere un buon azionista e un pessimo manager. Può rappresentare i valori della famiglia senza necessariamente saper guidare le operazioni quotidiane.
In moltissime imprese italiane la resistenza all’inserimento di manager esterni nasce da una convinzione implicita: “Nessuno amerà questa azienda quanto la amo io.”
Probabilmente è vero. Ma il compito di un direttore generale non è amare l’azienda. È farla crescere.
L’imprenditore che guarda lontano dovrebbe iniziare a porsi il tema del futuro almeno dieci anni prima di lasciare il timone, per garantire che l’impresa continui a creare valore anche quando lui non sarà più al centro della scena.
Avrà il tempo per esporre i figli alla realtà dell’impresa, per misurarli sul campo. Far conoscere clienti, produzione, numeri e persone. Valutarli con criteri simili a quelli utilizzati per qualsiasi altro manager.
E, soprattutto, mantenere aperta una possibilità, che per molti resta difficile da accettare: che il miglior futuro per l’azienda possa prevedere che il proprietario sia di famiglia e che a dirigerla siano manager esterni.
Essere figli del fondatore è un privilegio. Ma le capacità non si ereditano.
Si conquistano sul campo, con responsabilità.
La frase su cui riflettere
“La responsabilità è il prezzo della grandezza”, Winston Churchill.
