Nelle PMI, il responsabile commerciale ha una responsabilità ben visibile: portare numeri. Ma cosa succede quando i numeri non ci sono?
Il rischio è evidente: perdita di fiducia, tensioni con la proprietà, e nei casi più gravi, la porta d’uscita. Ma c’è un modo per affrontare questa crisi non con difese deboli, ma con una strategia che rilancia la propria autorevolezza.
Ecco cosa dovrebbe fare un commerciale che non sta raggiungendo il budget, ma vuole dimostrare che è ancora la persona giusta al posto giusto.
- Guardare il problema in faccia: una analisi spietata ma costruttiva
Il primo errore da evitare è negare o minimizzare. Serve una fotografia onesta del gap: quanto manca al budget, dove e perché.
Le cause possono essere:
- Esterne: un mercato in calo, una concorrenza aggressiva, tempi di decisione dilatati.
- Interne: lentezze nell’offerta, errori di pricing, disallineamento tra commerciale e produzione.
- Personali o di team: poca leadership sul campo, team disorientato, trattative gestite male.
In questa fase è utile confrontarsi con i concorrenti: è una difficoltà della nostra azienda o del settore? Chi riesce comunque a crescere, come lo fa?
La verità è necessaria. La negazione, il ritardo e l’autoreferenzialità logorano la fiducia.
- Fare cose che si vedono: azioni rapide e mirate
L’analisi deve tradursi in manovre concrete, tempestive, osservabili. Niente teorie: servono gesti chiari.
- Rimettere ordine nella pipeline: riqualificare i lead, riprendere trattative ferme, riallineare le priorità.
- Rilanciare la squadra: non con riunioni difensive, ma con sprint tattici, coaching mirato e nuove sfide.
- Sbloccare fatturato: anche piccole azioni — offerte rapide, promo mirate, riattivazioni clienti dormienti — possono generare risultati.
- Aprire nuove vie: se il mercato cambia, anche il commerciale deve sapersi reinventare: canali alternativi, prospect non tradizionali, nuove narrazioni.
E soprattutto: uscire dalla scrivania. Essere visibili sul campo, ascoltare i clienti, far percepire presenza e cura, anche nei momenti difficili. Soprattutto nei momenti difficili.
- Parlare in modo adulto: comunicare valore, non scuse
Chi guida le vendite deve saper parlare la lingua dell’azienda. Quando le cose non vanno, serve una comunicazione matura, che non cerca alibi ma propone la traiettoria.
- Preparare un piano in 90 giorni, scritto e condiviso, che includa:
- lettura realistica del problema,
- soluzioni già in atto,
- azioni previste con obiettivi intermedi.
- Chiedere feedback ai colleghi delle altre funzioni: produzione, amministrazione, proprietà. Chi coinvolge crea alleanze.
- Valorizzare i risultati non economici: anche senza budget pieno, un commerciale può avere rafforzato clienti chiave, migliorato processi, riattivato relazioni importanti.
- Mostrare lucidità e tenacia: chi ammette gli errori senza perdere il timone viene rispettato. Chi si chiude, viene isolato.
La leadership non si misura solo nei momenti in cui tutto va bene. Ma soprattutto in come si reagisce quando le cose non vanno come previsto.
Il valore vero si vede nelle crisi
Il direttore commerciale che non porta numeri, non porta idee, non porta responsabilità è davvero a rischio.
Invece, chi accetta le critiche e affronta la situazione con onestà, iniziativa e visione, anche a budget mancato, può guadagnarsi un capitale ancora più raro: la credibilità.
E quella, nelle PMI, pesa più di tanti KPI.
La frase su cui riflettere
“L’unico modo per non essere criticato è non fare nulla, non dire nulla, non essere nulla”, Aristotele.
