Ricetta d’impresa: Misura ciò che è misurabile e rendi misurabile ciò che non lo è

 Ricetta d’impresa: Misura ciò che è misurabile e rendi misurabile ciò che non lo è

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[dropcap]S[/dropcap]i tratta di una ricetta talmente vera ed efficace, da essere alla base del lavoro di tanti manager ed imprenditori. Ma, per quanto tanti, sono assolutamente pochi coloro che la mettono in pratica realmente. Molto spesso, nell’esperienza di colloqui continui con imprenditori e manager, mi trovo di fronte alla fiera dell’approssimazione. Affermazioni del tipo: “voglio maggiore efficienza”, “voglio una organizzazione migliore”, “mi servono più soldi”, “cerco persone più adatte”, “mi piacerebbe vendere di più”, sono solo alcune delle frasi che sento dire. Queste frasi evidenziano come l’auspicio della persona non sarà raggiunto, perchè lui per primo, non sa esattamente cosa voglia.

Lo stesso Peter Druker, padre del management moderno, parlava sempre di performance management per spiegare quanto sia fondamentale darsi per iscritto obiettivi numerici e realizzare le attività, valutando gli scostamenti dall’obiettivo.

È necessario allora che il manager crei un quadro di controllo con gli indicatori misurabili che intende utilizzare per valutare i progressi aziendali. C’è chi lo chiama tableaux de bord, chi cruscotto aziendale, chi KPI (Key Performance Index), ma la sostanza è che bisogna decidere cosa misurare, perchè e come.

Si tratta di un nuovo atteggiamento verso i problemi aziendali che permettono di raggiungere i seguenti risultati:

  • dimensionare impegni e risorse ai fini del risultato;
  • misurare i progressi anche quotidiani;
  • coinvolgere tutti in uno sforzo collettivo verso il risultato.

Sono sette i passi per creare un sistema di misurazione in azienda:

  1. determinare gli obiettivi da conseguire;
  2. scegliere i possibili indicatori;
  3. validare gli indicatori in funzione della frequenza di aggiornamento;
  4. classificare gli indicatori, in relazione all’importanza;
  5. scegliere la forma di rappresentazione grafica degli indicatori;
  6. individuare le basi di riferimento;
  7. preparare le carte di controllo (manuali o elettroniche).

Ovviamente ogni fase meriterebbe un approfondimento metodologico, ma alcuni sono abbastanza intuitivi per potere già indirizzare il manager.

A questo proposito mi piace citare un esempio. Rimasi molto colpito quando il responsabile di un piccolo porto turistico mi fece vedere il lavoro di performance management che stava implementando. Aveva individuato gli indicatori chiave quali:

  • ore di ritardo medio fra richiesta ed esecuzione servizio di alaggio;
  • numero richieste di alaggio per periodo di tempo;
  • tasso di occupazione generale degli spazi;
  • numero di attracchi da riservare ai transiti;
  • numero bollettini di transito;
  • numero accettazione di prenotazioni per permanenze brevi;
  • numero di attracchi non pagati;
  • numero fatture di sollecito.

Questo è solo un esempio per mostrare come qualsiasi attività manageriale possa essere resa misurabile.

Attenzione!

Questo è solo il primo passo.

Molto spesso, infatti, ci si impegna per settimane ad individuare e qualificare gli indicatori, senza occuparsi adeguatamente dei processi interni di aggiornamento.

Qualunque sistema di misurazione delle performance aziendali se non è preciso ed aggiornato costantemente, non serve a nulla.

Massimo Plescia

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