Quando il business non va come dovrebbero, la tentazione è sempre la stessa: aggiungere. Un dipendente in più. Un software in più. Una riunione in più. Come se il problema fosse la mancanza di qualcosa.
In realtà, spesso, il problema è l’eccesso. Troppo passato sulle spalle. Troppi processi ereditati. Troppe decisioni prese “perché abbiamo sempre fatto così”.
La soluzione, invece, è semplice: Ripartire da zero. Come se fossi una startup che deve decidere tutto per la prima volta.
Questa idea nasce negli anni ’70 da un genio dell’essenzialità: Peter A. Pyhrr, il creatore dello Zero-Based Budgeting (ZBB). Il suo presupposto era semplice e rivoluzionario: “Ogni anno riparti da zero. Nessuna spesa è intoccabile. Nessuna abitudine è sacra.”
Durante il Covid, il metodo è tornato attuale. Perché è stato evidente che non sopravvive chi spende di più, ma chi sa scegliere meglio.
Ma la vera svolta che ha trasformando le imprese globali porta il nome di Clayton Christensen, professore di Harvard, padre della Disruptive Innovation. Che sostiene: chi ti batterà è qualcuno che oggi non consideri nemmeno. Christensen si pose una domanda che rimane la più importante per ogni imprenditore: Perché le aziende eccellenti falliscono? La risposta è quasi crudele: Perché fanno troppo bene cose giuste. Ascoltano i loro clienti migliori. Migliorano i prodotti più redditizi. Proteggono ciò che funziona. E nel frattempo… ignorano chi non è ancora cliente.
È lì che nasce l’approccio disruptive: da prodotti inizialmente più semplici, meno prestigiosi, meno performanti, ma più accessibili. È lì che crescono le nuove imprese che ci travolgeranno.
Esempi concreti:
1. Jeff Bezos e Amazon– La disruption come pratica quotidiana.
Jeff Bezos ha citato Christensen più volte come fonte diretta di ispirazione. Amazon ha interiorizzato due principi cardine della Disruptive Innovation:
- il primo, Servire i “non-clienti” prima dei clienti appetibili. Nel 1995 nessuna libreria voleva vendere online: a causa di margini bassi, logistica complessa, clienti digitali pochissimi. Esattamente il tipo di target “poco profittevole”. Amazon entra lì, dove gli altri non vedono valore. Poi cresce, scala, migliora… e il resto è storia;
- il secondo, Ridurre la complessità → prodotti più semplici per più persone. Lanciare il Kindle non fu un miglioramento del mercato dei libri. Fu uno stravolgimento: niente negozio, niente consegna, niente scaffale, niente carta. Il Kindle nasce come prodotto “meno performante” per gli amanti del libro tradizionale, ma “più accessibile” per nuovi lettori: esattamente la traiettoria della disruption. Bezos ha reso la disruption non un progetto, ma una cultura aziendale.
2. Satya Nadella e Microsoft– Dal colosso rigido alla piattaforma aperta.
Quando Satya Nadella diventò CEO nel 2014, Microsoft era un gigante appesantito dai suoi successi passati. Christensen sosteneva: “il problema delle grandi aziende è che restano intrappolate nei loro clienti migliori”.
Nadella applicò 3 idee disruptive:
La prima, Smettere di difendere il core e aprirsi ai non-clienti. Microsoft passò da difendere Windows a portare Office su iOS e Android. Una mossa sacrilega per la vecchia Microsoft, ma cristallina nella logica disruptive: servire chi non ti compra ancora.
La seconda, Integrare prodotti meno “prestigiosi” ma più accessibili. Il cloud Azure nasce servendo piccoli team di sviluppo, non grandi corporate. Era un mercato “poco profittevole”, marginale. Oggi è il secondo cloud mondiale.
La terza, una Cultura del “learn-it-all”: le persone non sono misurate da quello che sanno già ma dal loro desiderio di imparare continuamente. “L’arroganza del sapere è il nemico dell’innovazione.”
La nuova Microsoft è meno perfetta, più sperimentatrice, più rapida. Risultato: una delle più grandi rinascite industriali della storia recente.
3. Netflix La disruption che ha distrutto Blockbuster.
La vita di Netflix parte dal basso: Niente negozi, Niente sanzioni per ritardi di consegna noleggi, Qualità video inferiore al DVD, Pubblico iniziale di appassionati di tecnologia e cinefili marginali. Meno qualità, più accessibilità.
Poi, Cresce, si migliora, scala. Quando lo streaming diventa abbastanza buono, Netflix travolge Blockbuster. Non perché Blockbuster fosse incompetente. Ma perché era troppo orientata ai clienti migliori (chi voleva scegliere film in negozio e pagava penali). Netflix conquista chi i negozi non li voleva più vedere. E cambia l’intero settore.
Auto-disruption continua: Netflix distrugge il suo stesso servizio DVD per spingere lo streaming. E poi distrugge anche lo streaming tradizionale, con le produzioni originali.
4. I venture capitalist della Silicon Valley :Non investiamo nei mercati grandi. Investiamo nei mercati che diventeranno grandi.
Il pensiero di Christensen ha cambiato le startup e il modo di valutarle: Mercati piccoli → che gli investitori tradizionali ignorano.
I venture capitalist della Silicon Valley: “Se il mercato è già grande, è tardi.”
È pura Disruptive Innovation: competere dal basso, su clienti poco serviti, con prodotti più semplici ma più accessibili.
Uber parte così: servendo quartieri senza taxi. Airbnb parte così: servendo chi non può permettersi un hotel.
Premiare la semplicità, non la perfezione “Meglio un prodotto semplice che conquista non-clienti, che un prodotto perfetto che non cambia nulla.”
Fare scommesse su “comportamenti nascosti” “L’innovazione nasce dove le persone non hanno alternative.”
È esattamente ciò che i venture capitalist della Silicon Valley chiamano oggi “gli oceani blu” nascosti.
L’intera mentalità della Silicon Valley è figlia di Christensen, anche quando non lo sanno.
La frase su cui riflettere:
“Il pericolo non è il cambiamento radicale. Il pericolo è pensare che a te non succederà”, Clayton Christensen, professore di Harvard, padre della Disruptive Innovation.
(Continua)
