Ripensare alla “cultura d’impresa”

 Ripensare alla “cultura d’impresa”

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[dropcap]P[/dropcap]arlando di problematiche contingenti rispetto ai vari aspetti del mondo imprenditoriale e sociale, emerge ripetutamente la necessità di riscoprire i valori che indicano il percorso da seguire per una corretta e rigorosa evoluzione dell’impresa, valori che probabilmente sono stati sostituiti con altri valori e che non hanno consentito di conseguire i risultati attesi rispetto a quelli ipotizzati in partenza. Infatti, se stiamo cercando di riscoprire dei nuovi valori significa implicitamente che quelli iniziali si sono persi in un processo che ha spostato l’attenzione e le priorità in direzioni che in molte circostanze hanno tradito i presupposti delle linee di sviluppo aziendali in funzione di strategie di breve periodo.

Così, nel recente passato, abbiamo assistito a decisioni aziendali di accelerazione dei profitti, trascurando e sacrificando, in nome di questi, i valori culturali e umani dell’impresa, attraverso i quali essa può essere proiettata nel tempo ed evolversi su basi sociali con un sano sviluppo sistematico.

L’obiettivo è quello di “ripensare alla cultura d’impresa”.

Recentemente è apparso un articolo del sociologo Francesco Alberoni, il quale rivolge una forte critica al “capitalismo” per il fatto di aver perso la sua base etica, sostituendo questo fondamentale principio con processi speculativi e quindi tradendo le funzioni fondamentali economico-sociali dell’impresa, come quella di creare e distribuire la ricchezza con rigore e correttezza.

Si pensi solo al moderno spostamento semantico che il termine “valore” ha assunto nel nostro linguaggio, perdendo il suo iniziale riferimento qualitativo e sostanziale come termine indicante ciò che di più importante concerne la pratica di vita di un individuo, una comunità, uno Stato, per sprofondare sempre più nel campo della valutazione monetaria e quantitativa di un oggetto, un’opera, una funzione.

Il sociologo Alberoni suggerisce di guardarsi indietro per rivisitare la fase strategica attuale attraverso il confronto con quella dove ha avuto origine il capitalismo.

Anche rappresentanti dell’industria hanno fatto sentire la propria voce sui valori socio-economici di cui l’impresa è portatrice e, allo stesso tempo, prendendo coscienza della necessità di riscoprire i valori fondamentali dell’impresa dando vita a un progetto che riveste nell’organizzazione una forte importanza strategica: “ripensare la cultura d’impresa”.

Attraverso questa linea di lavoro, la Confindustria vuole giungere a un equilibrio tra ciò che il sistema imprenditoriale rappresenta nei fatti e il modo con cui esso viene rappresentato e percepito (immagine riflessa).

cultura-impresa-3Queste prese di posizione possono essere accolte soltanto positivamente per il rilancio di una problematica fondamentale rispetto all’evoluzione dei rapporti tra mondo imprenditoriale e società civile.

Sono apparsi due articoli proposti dal portavoce della Federchimica che ha difeso con appassionata partecipazione il sistema industriale, facendo ricadere il miglioramento della qualità della vita sull’evoluzione dell’apparato produttivo e criticando atteggiamenti ostili nei confronti dell’impresa. L’articolo, tra l’altro, indica: «Il nostro è un Paese dove la cultura d’impresa, intesa come insieme d’idee e di concetti relativi al mercato, all’organizzazione imprenditoriale, all’efficienza, alla competitività, all’innovazione, alle relazioni industriali, alla redditività degli investimenti, alla modernizzazione del Paese, è minoritaria e viene contrastata in nome di un umanesimo astratto. Ed è un paradosso perché l’attività industriale contribuisce in modo decisivo al benessere e alla qualità della vita dei cittadini».

Quanto indicato è in parte vero, tuttavia la riflessione sottintende problematiche diverse, sviluppatesi nel tempo e giunte fino ai giorni nostri che derivano dall’industria chimica, la quale cerca di affrancarsi rispetto a politiche industriali che in molte occasioni non hanno tenuto conto dell’ambiente e in qualche circostanza anche di vite umane.

Ma che cosa vuol dire “cultura d’impresa”?

Inevitabilmente si parte sempre da una domanda alla quale si cerca di dare una risposta attraverso un’analisi dei fenomeni che ci occupano.

Il concetto di “cultura d’impresa” può essere osservato sotto vari aspetti della vita aziendale e ciò deriva dalle diverse funzioni a essa riferibili, tuttavia nella circostanza limiteremo le nostre osservazioni all’ambito “strategico-organizzativo” e conseguentemente “comportamentale”.

Pertanto emerge spontanea una prima declinazione del fenomeno:

  • l’importanza della conoscenza dei problemi;
  • la consapevolezza delle politiche aziendali da adottare per risolvere e migliorare l’organizzazione;
  • per arrivare a “l’arte di far condividere” i problemi e le politiche del management ai vari livelli della struttura, cercando di coinvolgere tutti i collaboratori alla vita e allo sviluppo dell’insieme.

Rispetto a questo processo verticale e di estensione della conoscenza, della responsabilità e del ruolo attivo di ogni singolo membro della famiglia-azienda, va indicata la fase finale, a mio avviso come la più delicata, “l’arte della condivisione”, in quanto ritengo che in essa sia riposta la condizione più importante per raggiungere gli obiettivi che l’azienda si propone.

“L’arte della condivisione” nasce da “l’arte della comunicazione” in cui si richiede una forte compartecipazione e una consapevole “appartenenza” a un gruppo di lavoro.

Se nulla è “imposto”, se tutto viene “condiviso”, si raggiunge un forte senso di “appartenenza” che è dato dal fatto di comprendere e condividere e non dall’imposizione.

Da qui prende avvio la forma dell’azienda con una forte “cultura d’impresa” e la sua capacità di saper “assorbire risorse esterne” cercando di alimentarsi anche attraverso nuove esperienze che possono derivare da altre situazioni aziendali, ma sempre reinserite nel disegno aziendale, che resta in questo modo “coerente” e “vitale”. In questo modo, infatti, il quadro di riferimento mantiene la sua coerenza non perdendo, ma migliorando la “creatività” del processo competitivo.

Questa è la vera forza dell’azienda: “programmi” con “disciplina aziendale”.

La capacità dell’azienda di “rinnovarsi” deriva, come abbiamo visto, da una forte “cultura d’impresa” che in effetti ha la valenza di educare fortemente i suoi collaboratori a questa “ginnastica”, a questo allenamento al cambiamento, in modo da acquisire la necessarie “flessibilità” per affrontare le nuove problematiche che il mondo gli propone; in questo modo le aziende con una forte “cultura d’impresa” sono quelle che vivono con maggiore consapevolezza i problemi dell’“innovazione” rispetto a fenomeni esogeni alla stessa e in alcune circostanze, anche, anticipandoli.

Altro sono i risultati derivanti da un processo di acquisizioni e/o assorbimento di istituzioni che, pur facendo parte di settori di appartenenza, in senso lato, omogenei, hanno sviluppato culture aziendali asimmetriche.

Negli ultimi anni di queste situazioni se ne sono verificate molteplici nella convinzione di creare i presupposti per una rapida crescita aziendale, che in molte circostanze è andata fuori controllo. È stata come un’ubriacatura generalizzata. Pertanto i mutamenti aziendali, che sono apparsi nel recente passato soprattutto come derivazioni di aggregazioni disomogenee, hanno creato scontri culturali derivanti dalle diverse visioni aziendali, sia tra i componenti delle istituzioni, chi presta la propria attività professionale, gli investitori, che a cascata nei confronti degli stakeholder e dei clienti.

Un processo che potrebbe condurre la popolazione aziendale e gli altri portatori di interessi a chiedersi “per chi stiamo lavorando?”.

E con ciò inevitabile perdita di “identità”.

I processi di integrazione si sono rivelati drammatici e, in alcune circostanze, quando la “leadership” non ha fatto emergere la “cultura dominante”, privilegiando la cultura del profitto nel breve periodo, sacrificando strategie di lungo periodo, i risultati hanno condotto inesorabilmente verso il fallimento per la mancanza di politiche aziendali.

Nel percorso di analisi che stiamo sviluppando, si potrebbe anche considerare la “cultura” un “asset fondamentale”, un vero patrimonio determinante lo sviluppo organico dell’azienda che richiede investimenti mirati sulla sua popolazione, ma con l’imperativo di ottenere il legittimo ritorno sull’investimento effettuato.

Si potrebbe iniziare a pensare di inserire un nuovo fattore di valutazione del management: il “ROHR” (Return On Human Resources).

Queste considerazioni ci conducono a una naturale riflessione: come le aziende producono un bilancio consolidato aziendale, si può pensare di elaborare un bilancio della “cultura d’impresa”.

Una volta l’anno il CEO dovrebbe, in base a precisi indicatori da monitorare continuamente, tracciare un bilancio della cultura aziendale. Proprio come si fa con il bilancio aziendale, si potrebbe fare il punto della situazione, riepilogare i risultati raggiunti, confrontarli con gli anni precedenti e porsi degli obiettivi per gli anni a venire.

Seguendo questo ragionamento possiamo constatare che parlare di “cultura d’impresa” equivalga al parlare di “valori profondi” delle aziende che si costruiscono nel tempo e vanno oltre la vita di tutti i giorni.

Essi rappresentano l’anima dell’azienda, che non si vede, ma dà vita e rimuove il corpo strutturale che la compone.

Quello che voglio dire è che la cultura d’impresa non può essere “identificata” con un “momento dell’azienda” o con un fenomeno specifico a essa riferibile, ma è rappresentativo di un processo che ha bisogno di tempo nel corso del quale “uomini validi”, come al solito, sono al centro di processi sia “umani” che “aziendali”.

Si può allora, su queste basi, pensare a un “umanesimo” aziendale, non astratto, ma concreto, fondato su basi solide riferibili a pratiche di comunicazione, scambio di opinioni, valorizzazioni degli individui e responsabilizzazione rispetto alla funzione d’azienda a livello non solo economico, ma culturale e sociale, capace di rimuovere e contribuire a risanare un sistema capitalistico deteriorato, ma non sostituibile, almeno finché non ne venga proposto uno migliore, attraverso un processo che richiede di: «riproporre un modello che si basi su cardini di pensiero diversi da quelli degli anni della crisi economico-culturale, perché non è più solo il capitale al centro dello sviluppo, ma sono altrettanto determinanti: la conoscenza, il pensiero, la competenza».

Si può a mio avviso riattivare la sensibilizzazione dell’animo di ogni impresa capace di restituire a essa il suo “valore”, recuperando da questo termine il senso più profondo.

Gianfranco Mauti
Past President di XCITI

Gianfranco Mauti

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