Se una pmi va in crisi. Cosa succede di fatto quando si inizia ad impostare un’operazione che comporta l’utilizzo di ammortizzatori sociali?
Il ricorso agli strumenti suddetti non poggia su automatismi e richiede l’esperimento di specifiche procedure da attuarsi attraverso il confronto sindacale, la cui complessità è collegata alla gravità della crisi.
Detto confronto, deve portare ad accordi nei quali le parti concordano circa i criteri di scelta dei lavoratori da licenziare e, contemporaneamente, concordano il ricorso a un ammortizzatore sociale quale strumento di gestione degli esuberi. In questo caso l’ammortizzatore sociale consente al lavoratore di avere uno “scivolo” che attenua l’impatto generato dal licenziamento e all’azienda di gestire in maniera meno dolorosa gli esuberi.
Sembra utile sottolineare che nella prassi operativa esistono taluni elementi comuni in tutte o quasi tutte le operazioni, forse scontati per gli addetti ai lavori, ma comunque meritevoli di essere evidenziati ed analizzati. Ma facciamo l’esempio più comune e cioè che un’azienda debba ricorrere alla mobilità:
- l’iniziale rifiuto dei provvedimenti espulsivi: le organizzazioni sindacali, obbligatoriamente coinvolte per legge, in prima battuta chiedono sempre all’azienda il ritiro della procedura di riduzione di personale e la sua contestuale sostituzione con soluzioni alternative e meno traumatiche rispetto ai licenziamenti, quali ad esempio il ricorso agli ammortizzatori sociali come la Cassa integrazione straordinaria o i Contratti di solidarietà;
- la complessità delle trattative: essa varia in base a diversi parametri quali la dimensione numerica del personale dichiarato in esubero, l’organico complessivo dell’azienda, l’appartenenza o meno a una multinazionale, la percentuale del personale dichiarato in esubero rispetto al personale normalmente impiegato in azienda, la percezione della capacità, o meno, di riassorbimento degli esuberi da parte del territorio ove è collocata l’azienda, le risorse economiche che eventualmente possono essere messe a disposizione dall’azienda allo scopo di risolvere il problema occupazionale nel modo meno traumatico possibile, la disponibilità/possibilità da parte dell’azienda a mettere in campo una serie di strumenti idonei ad attenuare le dimensioni del problema come, ad esempio, l’outplacement;
- l’ambito economico delle trattative e il contesto culturale: un aspetto importante che influenza i processi di negoziazione sindacale è l’ambito economico – merceologico all’interno del quale si affrontano i problemi. Infatti, all’interno del settore manifatturiero, si deve necessariamente tenere in considerazione il differente atteggiamento negoziale del sindacato nei singoli comparti, tanto da giungere a identificare veri e propri distinti ambiti “culturali”. Si riscontra, infatti, in taluni ambiti, una componente caratterizzata da un prevalente atteggiamento di collaborazione, pragmatismo, alta propensione a fornire informazioni da parte delle aziende e a riceverle da parte del sindacato, bassa elaborazione tattica della trattativa che porta ad affrontare i problemi nella loro concretezza e immediatezza, apertura all’innovazione, al punto da trasformare le relazioni industriali in un asset competitivo dell’azienda. Per contro, in altri ambiti, si osserva una componente conflittuale caratterizzata da atteggiamenti competitivi all’interno della stessa compagine sindacale, di scarsa propensione all’informazione che ostacola la crescita del senso di appartenenza e responsabilità dei lavoratori, di alta elaborazione tattica della trattativa contraddistinta da comportamenti autoreferenziali, segnati da un forte atteggiamento polemico e da un obsoleto e anacronistico legame con una tradizione ormai superata dai tempi. La componente conflittuale spesso è accompagnata da atteggiamenti ritualistici contrassegnati da diffidenza, da un’espressione linguistica complessa e volutamente esclusiva, dall’utilizzo di schemi collaudati e ripetitivi che lasciano poco spazio alla sperimentazione e quindi all’innovazione, da un formalismo che spesso degenera nella mera burocrazia. Si sottolinea che la differenza dei due atteggiamenti sindacali (quella collaborativa e quella conflittuale) non è necessariamente legata a motivazioni di origine regionale – territoriale;
- il tasso di sindacalizzazione aziendale: è sicuramente un ulteriore elemento da tenere in seria considerazione nel momento in cui si attivano processi di riduzione di personale, anche se, sempre nella prassi quotidiana, spesso si rileva come aziende poco sindacalizzate e poco avvezze a processi di ristrutturazione, all’atto dell’apertura di una procedura di mobilità registrino un picco di iscrizioni al sindacato, anomalo rispetto al normale andamento territoriale. Inoltre, per queste aziende poco sindacalizzate la stessa mancanza di una tradizione e una pratica di relazioni industriali costituisce una difficoltà a considerare lo stesso sindacato come una controparte con la quale costruire un eventuale accordo. Questi ultimi aspetti (contesto culturale e tasso di sindacalizzazione) vanno attentamente monitorati poiché sono il sintomo della reazione improvvisa dovuta al timore di perdere il posto di lavoro che, se non adeguatamente “governato” dalle parti che gestiscono la trattativa (azienda, associazione imprenditoriale, R.S.U., sindacato,) può comportare azioni da parte dei lavoratori che, proprio perché sottoposti a situazioni di stress emotivo, a volte possono anche degenerare in comportamenti incontrollabili (ad esempio occupazione dell’azienda oppure i recenti fenomeni di lavoratori arroccatisi sul tetto dello stabilimento ovvero nelle cabine delle gru dei cantieri);
- la tipologia del personale in esubero: la composizione della popolazione aziendale in esubero condiziona fortemente la prassi delle relazioni industriali che risultano caratterizzate dall’estrema variabilità delle singole situazioni; è in ogni caso fuori dubbio che, laddove si riscontrano situazioni di crisi caratterizzate da un consistente numero di lavoratori in esubero, all’interno dei quali vi siano parecchi “pensionabili”, il processo finalizzato alla soluzione non traumatica della situazione è sicuramente agevolato rispetto a procedure dove la popolazione in esubero è composta da 45/55enni con carichi familiari che, statisticamente, sono le figure più problematiche da ricollocare a causa soprattutto delle resistenze “culturali” del mercato del lavoro. A volte, quando la situazione di crisi ricade su aziende la cui popolazione è composta da personale con mansioni a basso valore aggiunto, l’impatto sociale sul territorio risulta ancora più pesante;
- l’intervento di attori esterni alle trattative: spesso si assiste alla chiamata in causa, da parte delle organizzazioni sindacali, degli enti locali (in persona del sindaco del comune ove è ubicata l’azienda ovvero dell’assessore alle politiche del lavoro della provincia o della regione) quand’anche non destinatari, ai sensi di legge, delle procedure. Anche la richiesta di questi interventi è motivata dall’attesa, da parte dei sindacati e dei lavoratori coinvolti, di un intervento di politica attiva da parte delle istituzioni pubbliche; in tal modo, attraverso piani di outplacement ovvero corsi di riqualificazione finanziati, anche solo in parte con risorse pubbliche, in alcune situazioni si è sperimentata l’integrazione virtuosa tra le cosiddette politiche passive e le politiche attive del lavoro. Questo aspetto è ben concretizzato nell’ammortizzatore sociale, ultimo aggiunto, quale quello della Cig in deroga.
Nell’ambito della finalizzazione della procedura e onde consentire il raggiungimento dell’accordo medesimo, si possono utilizzare una serie di “strumenti accessori” finalizzati alla gestione degli esuberi. Tra questi i più ricorrenti sono:
- la ricollocazione del personale interessato dalla Cigs o dalla mobilità, presso società terze anche attraverso specifici contatti con imprenditori nell’ambito del territorio provinciale/regionale in cui opera la società, nonché attraverso specifici contatti con imprenditori operanti nel medesimo settore di business dislocati sul territorio italiano;
- l’utilizzo di tutte le possibilità di uscita dalla propria azienda, anche derivanti dall’accesso ai pensionamenti di anzianità e vecchiaia per coloro che ne posseggono i requisiti;
- la previsione di attività di formazione finalizzate alla riqualificazione professionale per armonizzare le competenze del personale presente in azienda alle richieste del mercato del lavoro;
- le uscite con incentivazioni economiche, concordate tra le parti;
- la ricollocazione del personale in altri contesti aziendali utilizzando anche, se possibile e necessario, l’istituto del distacco.
In questo scenario si colloca solitamente la richiesta di attivare un progetto specifico di outplacement attraverso l’attribuzione dell’incarico ad un’agenzia specializzata.
La legge n°223/91 (che regola mobilità e CIGS) conferisce, alle parti un ruolo di grande responsabilità e autonomia, riscontrabile nella possibilità di individuare criteri di scelta alternativi di scelta dei lavoratori da licenziare, diversi da quelli previsti dalla norma. La facoltà data alle parti sembra essere particolarmente vasta, essendo soggetta esclusivamente al limite del principio di non discriminazione (sindacale, politica, religiosa, razziale, sessuale, linguistica) sancito dallo Statuto dei Lavoratori, nonché a quello di razionalità, in virtù del quale i criteri concordati devono avere le caratteristiche dell’obiettività e della generalità, oltre a dover essere coerenti con il motivo che ha indotto il datore di lavoro ad avviare la procedura di riduzione di personale in esubero.
L’esempio classico di criterio di scelta di natura concordata, funzionale a una conclusione non conflittuale della vertenza, è rappresentato dal riferimento ai lavoratori che, attraverso il ricorso allo strumento della mobilità, possono maturare i requisiti per il perfezionamento del diritto alla pensione.
Sembra perfino superfluo sottolineare ancora una volta che le aziende in procinto di affrontare operazioni come quella descritta dovrebbero farsi affiancare da professionisti ed esperti sia per affrontare nel migliore di modi l’ambito amministrativo-procedurale che quello relativo ai rapporti con i sindacati e le altre parti eventualmente coinvolte.
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