Stesso comportamento con collaboratori diversi?

 Stesso comportamento con collaboratori diversi?

Perché non esiste uno stile ideale di leadership che funzioni con tutti i collaboratori?

I collaboratori sono diversi tra loro sotto differenti profili: anzianità aziendale, competenza professionale, età anagrafica, motivazione nel lavoro ed altri fattori… e al capo è richiesto di usare uno stile di gestione differente per ottenere il più possibile da ciascuno.

Abitualmente si definisce stile direttivo quello più adatto ai collaboratori più giovani con poca esperienza o ai neo inseriti in azienda che per crescere hanno bisogno di ricevere informazioni e disposizioni precise per operare correttamente unitamente a feedback frequenti per correggere subito eventuali errori. Viene invece consigliato uno stile più partecipativo con collaboratori più preparati e con più esperienza che hanno l’esigenza di una maggior autonomia nel lavoro e di essere più coinvolti sulle modalità di svolgimento delle attività per sentirsi più apprezzati per i contributi che sono in grado di dare; in caso contrario la loro motivazione potrebbe risentirne notevolmente.

Già questa è una sfida per un capo: riuscire ad adattare il proprio stile di leadership, direttivo o partecipativo, in funzione delle differenze sopracitate. È una sfida perché ciascun capo ha un proprio stile prevalente e deve quindi compiere uno sforzo consapevole per assumere anche l’altro quando la situazione lo richiede.

Ma a questa sfida se ne aggiunge un’altra ancora più ardua: prendere in considerazione le differenze esistente nei comportamenti degli esseri umani. Infatti ciascuno di noi ha sviluppato nel tempo un proprio stile comportamentale in cui si sente a proprio agio. Esso è costituito da un insieme di gesti, parole, ritmo e tono di voce, mimica facciale che sono automatici e di cui nemmeno siamo sempre consapevoli. Accade che se siamo in comunicazione con una persona che ha uno stile di comportamento molto differente dal nostro percepiamo immediatamente un disagio: per esempio l’altro parla con un ritmo molto differente dal nostro (più lento o più veloce), con un tono più perentorio oppure più incerto del nostro. Istintivamente scatta un giudizio nella mente che il più delle volte è reciproco: “ma quanto è arrogante!”, oppure “ma come è insicuro e indeciso!”

Quando questa dinamica si verifica tra un capo, un imprenditore, e i suoi collaboratori il problema è serio perchè foriero di incomprensioni e tensioni e, soprattutto, mette in discussione la leadership stessa.

Quindi cosa è consigliabile fare, senza ovviamente stravolgere la propria personalità? Tre cose essenzialmente:

  • Riconoscere il proprio stile comportamentale prevalente
  • Identificare lo stile comportamentale dell’interlocutore
  • Sviluppare la propria versatilità comportamentale

Che cosa è la versatilità? È la capacità di adattare momentaneamente alcuni atteggiamenti per creare una maggior sintonia, andando incontro il più possibile allo stile comportamentale dell’altro. Per esempio se il mio tono di voce abituale è molto deciso, il mio ritmo e volume della voce sono piuttosto elevati e sto parlando di una prestazione critica con un mio collaboratore che so essere persona pacata, riflessiva, introversa, rischio di ottenere l’effetto indesiderato di una sua maggiore chiusura e di un impiego superiore di tempo ed energia per risolvere la questione. Per evitare ciò è necessario riflettere prima di aprire il dialogo per riuscire a moderare un po’ il comportamento “istintivo”. Certamente molte volte questo sforzo viene fatto. Disponendo di una chiave di lettura più strutturata sulle differenze esistenti tra i comportamenti degli esseri umani è possibile incanalare in maniera più efficace le energie e raggiungere l’obiettivo desiderato.

Quindi con collaboratori diversi la sfida di un capo non consiste solamente nella capacità di adottare lo stile direttivo piuttosto che quello partecipativo, ma anche di disporre di una buona dose di versatilità.

Per un buon uso della versatilità le tecniche, pur non complesse, richiedono una illustrazione più approfondita, che verrà proposta in articoli successivi.

( 1 – continua)

Giovanna Antonietti e Patrizia Marabelli

GIOVANNA ANTONIETTI: Consulente sviluppo delle risorse, formazione aree comportamento organizzativo, leadership, vendite e gestione dello stress - utilizzo del Metodo Feldenkrais per migliorare performance. PATRIZIA MARABELLI: Consulente e formatore sviluppo organizzativo, progettazione e realizzazione di strutture, sistemi e strumenti per il cambiamento organizzativo e sviluppo delle risorse umane. Modelli D.Lgs. 231/2001.

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