Un approccio in cinque passi per gestire progetti di innovazione in contesti instabili
L’innovazione è il processo che permette di trasformare un’idea in realtà. I percorsi seguiti sono sempre diversi e vengono chiamati progetti.
Il project management è l’arte di gestire un progetto trovando un equilibrio soddisfacente tra risultati desiderati, risorse e tempo disponibile.
Il project management ha più di 100 anni di storia. Nel 1903 Karol Adamiecki presentò infatti l’armonogramma, un metodo visuale per rappresentare i flussi di lavoro, considerato il predecessore del diagramma di Gantt, che risale al 1910.
Nel corso del ventesimo secolo la disciplina del project management si è evoluta in un contesto di grandi progetti, con requisiti stabili e realizzati con team dedicati (la diga di Hoover, il missile Polaris, il programma Apollo, …). Sono stati pertanto sviluppati strumenti molto potenti per la pianificazione ed il coordinamento di progetti di questo tipo.
I progetti di oggi sono spesso molto diversi: non è possibile definire in modo completo e stabile i requisiti prima di iniziare le attività di progettazione, le risorse sono spesso condivise tra più progetti, i cambi di priorità e le modifiche sono frequenti. È evidente che pianificare i progetti è diventato molto più complesso.
Le difficoltà principali si incontrano nella pianificazione a medio-lungo termine, dove l’incertezza non è dovuta soltanto alle incognite tecniche, ma anche all’instabilità dei requisiti e del contesto.
Per superare queste difficoltà, negli anni ’90 è nato l’agile project management che si differenzia da quello classico soprattutto per due aspetti: si pianificano soltanto le attività molto vicine nel tempo (2-4 settimane) e l’intero team di progetto viene coinvolto nella pianificazione. Vengono così eliminate “d’ufficio” tutte le difficoltà della pianificazione di medio-lungo termine ed anche i requisiti possono essere definiti in modo progressivo, coordinandoli con la pianificazione a breve.
Le previsioni nel medio-lungo periodo, pur problematiche, sono però necessarie in molti contesti industriali. Per garantire una gestione dei progetti flessibile ed efficace bisogna dunque combinare il project management classico con quello agile ed utilizzare metodi diversi per la pianificazione a lungo ed a breve termine.
Smart project management
Di seguito viene presentato un approccio in cinque passi per pianificare e gestire in modo efficace i progetti di innovazione.
5 passi per la gestione dei progetti
1. Comprendere gli obiettivi del progetto
La gestione di un progetto è la ricerca di un equilibrio soddisfacente tra tempi, costi e risultati (il cosiddetto triplo vincolo). Quando il prodotto da realizzare non è completamente definito alla partenza del progetto, la gestione delle modifiche ai requisiti giocherà un ruolo importante nelle attività di project management. Per evitare disallineamenti ed incomprensioni, è dunque necessario che ogni persona del team comprenda chiaramente sia i bisogni dei clienti, sia gli obiettivi strategici aziendali. Altrimenti il progetto rischia di inseguire continuamente i nuovi requisiti, senza però raggiungere gli obiettivi.
Particolarmente efficace per la definizione e condivisione dei requisiti è il “barashi”, metodo giapponese che prevede di rappresentare il risultato da ottenere in modo visuale e di condividere i requisiti in una serie di incontri tra tutti coloro che sono coinvolti nello sviluppo del prodotto.
Barashi per definire e condividere in modo visuale i requisiti di prodotto
2. Immaginare il percorso
Man mano che si definiscono gli obiettivi del progetto, il team deve immaginare le attività necessarie per raggiungerli. Spesso viene utilizzato a questo scopo il diagramma di Gantt, che però contiene anche molte informazioni che non sono necessarie in questo momento (ad es. le date di inizio e fine delle attività ed i vincoli di precedenza). La presenza di queste informazioni rende molto più complessa la rappresentazione delle attività ed aumenta pertanto il rischio di errori o dimenticanze.
Per immaginare il lavoro da fare, il project management classico propone di utilizzare la Work Breakdown Structure (WBS): una struttura gerarchica (ad albero) che permette di visualizzare tutte le attività che dovranno essere svolte. Non contenendo informazioni relative alla pianificazione delle attività, la WBS è molto più semplice e meno soggetta a modifiche rispetto al Gantt e può pertanto essere facilmente sviluppata fino al livello di dettaglio adeguato.
Work Breakdown Structure: la rappresentazione delle attività del progetto
3. Gestire le scadenze principali
Una volta definite le attività da fare, è necessario definire le scadenze (milestone) che il team di progetto si impegna a rispettare nei confronti dell’azienda o del committente. Vanno quindi identificati e pianificati i momenti salienti del progetto (ad es. l’avvio della preserie).
Trattandosi di una pianificazione di medio-lungo periodo, potrebbe risultare molto oneroso scendere nei dettagli delle attività. È possibile invece pianificare direttamente le milestone principali, partendo dalla data di lancio del prodotto e risalendo all’indietro.
Questa pianificazione è necessariamente basata sull’esperienza di progetti simili ed in una prima fase tiene conto soltanto implicitamente delle risorse disponibili. È evidente che scadenze e risorse disponibili sono interdipendenti. Sarebbe pertanto possibile anche partire dalle risorse per poi determinare le scadenze. Molto spesso però i progetti hanno degli obiettivi temporali chiaramente definiti (il lancio del prodotto, una fiera, il contratto con un cliente…). In questi casi conviene partire dalle scadenze per poi determinare le risorse di cui il progetto ha bisogno.
Le scadenze principali possono essere gestite in uno strumento visuale chiamato “piano delle milestone”, che raccoglie le milestone significative di tutti i progetti ed è il primo riferimento aziendale per capire se i progetti stanno rispettando la pianificazione o meno.
Il piano delle milestone
4. Gestire il carico di lavoro delle risorse
È a questo punto necessario assicurare al progetto le risorse necessarie per il rispetto delle scadenze definite. Per pianificare il carico di lavoro è possibile preparare e gestire il diagramma di Gantt del progetto, verificando l’impegno e la disponibilità di ogni risorsa.
Se questo approccio è troppo oneroso, è possibile utilizzare metodi di pianificazione del carico di lavoro diversi a seconda dell’orizzonte temporale. Nel lungo periodo è spesso sufficiente utilizzare metodi di stima semplificati (ad esempio il numero massimo di progetti contemporaneamente attivi).
Nel medio periodo è possibile stimare l’impegno complessivo per tipo di risorsa (ad es quante ore di progettazione saranno necessarie nei prossimi 3 mesi).
Nel breve periodo l’effettiva allocazione delle risorse alle attività avverrà durante gli sprint di progetto.
Diversi orizzonti di pianificazione del carico di lavoro
5. Coordinare le attività
Il project management si realizza nelle decisioni che istante per istante assegnano le attività da svolgere ad ogni membro del team.
È utile a questo scopo l’approccio per sprint. All’inizio di ogni sprint (che durerà da 1 a 4 settimane) il team si incontra e definisce quali risultati vuole ottenere nel corso dello sprint e quindi quali attività dovranno essere svolte da ogni persona. Avendo un orizzonte temporale molto vicino, la pianificazione è necessariamente molto concreta e porta ad un efficace coordinamento delle attività. Al termine dello sprint si verificano i risultati raggiunti e si pianifica lo sprint successivo.
Tabellone visuale per la gestione degli sprint
Questo schema di riferimento in cinque passi è un buon punto di partenza per garantire efficacia nella pianificazione, assicurando contemporaneamente la necessaria flessibilità.
Per chi desiderasse approfondire queste tematiche con esempi concreti e con la descrizione dei principali strumenti visuali per la gestione dei progetti, Il Giornale delle PMI e l’autore dell’articolo hanno organizzato un webinar gratuito il prossimo 18 aprile (ore 17:30-18:00).
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Ingegnere elettronico, dopo aver lavorato come progettista e poi capoprogetto in un’azienda elettronica del gruppo Hewlett Packard, ha intrapreso la carriera di consulente presso importanti società di consulenza (Ernst&Young Consultants, Cap Gemini, AT Kearney ed EDS). Si è sempre occupato di innovazione sviluppo dei nuovi prodotti, operando sia con imprese multinazionali, che con aziende di medie dimensioni, in diversi settori mercato. Nella sua carriera ha affrontato i diversi aspetti dell’innovazione che vanno dall’ideazione al lancio dei nuovi prodotti. Nel 2008 ha fondato Open Innovation, un’azienda di consulenza dedicata all’innovazione di prodotti e servizi, che ha collaborato con più di 90 aziende manifatturiere italiane e non.
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