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Vendere quello che il mercato paga: dosare la proposta di valore attraverso il vendor rating

Bra (Cuneo), 13 maggio 2012. Ufficio dell’Amministratore Delegato.

Ore 08:24. La telefonata arrivava dal numero interno della Responsabile Ordini e Pianificazione e la notizia si insinuò come una bomba nella testa dell’imprenditore, che non impiegò molto a deflagrare nella sua potenza.

Sala Riunioni “Gialla”, ore 08:30. Tutta la prima linea commerciale attendeva in allerta l’arrivo di Alberto, Amministratore Delegato indiscusso dal 2008, quando il padre abdicò (lucidamente per tempo) davanti ad una crisi globale che non aveva né la forza né la voglia di capire. Appena entrò, sullo schermo a parete si materializzò il modulo SAP che mostrava in tempo reale l’ingresso ordini e le previsioni a 6, 12 e 24 mesi del prodotto più venduto degli ultimi 10 anni in termini di volumi (120 milioni di pezzi all’anno, pari a due impianti produttivi saturi), il quinto per contributo al fatturato (3% del fatturato) ed il sedicesimo per contributo al guadagno atteso (2,2% del Margine Operativo Lordo).

Il problema fu subito chiaro a tutti nella sua imbarazzante portata: da lì a un mese le previsioni di vendita erano state azzerate. Dietro alla sua maschera impenetrabile, Alberto pensò subito agli impegni contrattuali del cliente, ma la solerzia della sua Responsabile Ordini mise subito fine alle speranze: “oltre gli ordini esecutivi a un mese, il fronte previsionale delle forniture è puramente indicativo e non costituisce impegno né garanzia alcuna al ritiro dei prodotti” recitava il contratto.

Il colpo si accusava, ma era fortunatamente assorbibile senza troppe conseguenze, dato che l’azienda era in crescita e nuovi progetti con ricche commesse produttive non mancavano. Anzi avrebbe avuto l’opportunità di sostituire vecchie produzioni a bassi margini con linfa fresca ad alta profittabilità. Alberto aveva però la sana abitudine di sfidare il caso, cercando di non lasciargli condurre il gioco. Questa volta era andata ancora bene, ma se la produzione colpita fosse stato il primo o il secondo articolo per produzione e marginalità? Come era stato possibile non avere raccolto segnali preventivi che permettessero di pianificare per tempo una sostituzione nel mix di prodotto? E poi, cosa era successo veramente?  

Ci volle un mese per avere buona parte di quelle preziose risposte. Un mese per riavviare la macchina arrugginita della prossimità fisica al cliente, per essere ricevuti nelle sale del potere e del “fare” della casa madre tedesca. Un mese per scoprire che la fine di quella produzione poteva essere prevista con largo anticipo, se solo si fosse alzata la testa, elevandosi dalla prospettiva del proprio prodotto, della propria azienda e dell’annebbiata visione delle tattiche del cliente verso una più lucida analisi dell’intera filiera, abbracciando cliente e cliente del cliente, che produceva beni durevoli per il grande pubblico. In una parola, se si fosse sviluppata un’agile e mirata intelligence del settore in cui si operava. Non erano necessarie truppe d’assalto da grande azienda, ma era sufficiente coltivare una relazione personale che producesse in pochi incontri all’anno un sufficiente flusso di notizie dai principali nodi operativi: acquisti, ingegneria, qualità e logistica di stabilimento. Una chiacchierata di persona con ciascun interlocutore avrebbe permesso di comporre e mantenere aggiornato un quadro di ampio respiro del mercato in cui si operava e quelle giornate di viaggio spesso considerate a torto perse, avrebbero invece potuto rivelare tutta la loro potenza e utilità strategica più ancora che tattica. Comprendere il vendor rating, il documento di sintesi con cui il cliente filtrava i fornitori che potevano far parte del suo prestigioso parco di opzioni, aggiornando i parametri di valutazione ovvero rivelando l’evolvere della sua stessa strategia.

Ebbene, si apprese che il cliente aveva avviato sei mesi prima un programma di riduzione costi, il cui risultato si voleva derivasse da una semplificazione dell’ingegneria dei prodotti, il che avrebbe avuto tra i suoi collaterali positivi anche una riduzione dei problemi qualitativi che si sarebbero potuti presentare dopo che il prodotto era stato inglobato in quello più complesso del cliente e questo fosse stato assemblato nel prodotto del cliente finale, che andava poi direttamente all’utilizzatore reale (il cosiddetto consumer).

La conclusione del programma aveva virtuosamente eliminato come superflui il 7% dei componenti in numerosità, che corrispondevano al 4% del costo complessivo di realizzazione del prodotto del cliente. Un “successone” nel mercato ipercompetitivo in cui il cliente operava, dove per l’1%-2% di sconto si vincevano o perdevano le commesse del cliente finale. Uno dei componenti di quel 7% era di Alberto.

Il programma non era segreto. Bastava chiedere, battendo i corridoi del cliente e si sarebbe anche scoperto che quel programma di riduzione costi – recepito ed esplicitato alcuni mesi prima nel vendor rating – era considerato strategico anche dal cliente finale, a differenza di tanti altri programmi che morivano con la stessa velocità con la quale venivano annunciati. “Bastava” chiedere, ma “bisognava” chiedere, perché il programma in sé non richiedeva il coinvolgimento dei fornitori – come l’azienda di Alberto – e l’informazione, per essere scambiata, necessitava dell’incontro personale col cliente e dell’allenamento delle persone di Alberto a percepire anche i segnali deboli, a porre le domande giuste, a interrogarsi su tutto.

La complessità del mondo in cui operiamo è tale nella misura in cui le variabili che non riusciamo a prevedere sono superiori a quelle prevedibili. In questi contesti la partita della professionalità – imprenditoriale, manageriale o individuale che sia – si sposta dal tavolo delle competenze (cosa so fare) a quello dell’apprendimento (cosa sono in grado di imparare, come lo elaboro e come lo capitalizzo).

Nei mercati complessi in cui ci muoviamo – vere e proprie filiere transnazionali – presidiare la continuità di impresa coerentemente con il livello di rischio che noi e i nostri investitori e stakeholders accettiamo di assumerci significa confrontarci continuamente con l’ecosistema che occupiamo o intendiamo occupare, facendo tesoro del feedback di ritorno (che nei mercati business-to-business ha una delle sue massime espressioni nel citato vendor rating), che – abilitato oggi in quantità e qualità dalla digitalizzazione – possiamo scaricare a terra in tutta la sua potenza in-formativa e di confronto interdisciplinare e interculturale.

Il business è, come tutte le relazioni umane, un incontro tra persone che si scambiano in ultima analisi (dietro a prodotti, servizi o il denaro che li intermedia) quella meta-commodity che chiamiamo “fiducia”.

“Dare fiducia” nel business non è altro che confermare un’aspettativa che il nostro prodotto-servizio (o proposta di valore) soddisfi i bisogni del cliente. Quella conferma nei mercati B2B – a differenza dei mercati B2C o delle stesse relazioni personali, dove il meccanismo della fiducia è prevalentemente istintivo –  non viene data al buio, ma assoggettata ad un rating dinamico che convalida che il fornitore abbia tutti i prerequisiti affinché la sua promessa di valore (valore erogato) corrisponda alle attese (valore percepito).

Se non sfruttiamo quel patrimonio gratuito di informazioni, rischiamo o di dare di più (riducendo il nostro profitto) o di meno (indebolendo la nostra posizione di mercato e la reputazione della nostra azienda) rispetto a quanto il cliente ci ha chiesto, ovvero di rendere la nostra presenza su quel mercato a fortune alterne, se non addirittura di breve termine.

[Brano estratto dal libro R-INNOVARE IL FAMILY BUSINESS. L’INTELLIGENZA NATURALE DELL’IMPRENDITORE COME DIFFERENZIALE COMPETITIVO, Edizioni Guerini]

Alessandro Scaglione

Alessandro Scaglione

Alessandro Scaglione è esperto di imprese familiari, dove ha lavorato per più di vent’anni come dirigente al fianco di diversi imprenditori. Laureato in Ingegneria Gestionale, ha frequentato cum laude il master in General Management al mip del Politecnico di Milano e, nel 2018, ha creato Consiliator, società che intende diffondere un modello distintivo di cultura, formazione e servizi dedicati al family business.

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